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战略在于意识和选择(二)

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

在大型企业,通常都有一个专门的战略规划部门。在中小企业,则不一定需要。战略规划的工作可以由公司总裁在财务总监等人的支持下来承担。在这里,我需要再次强调的是战略规划的实质在于一种意识而不是具体的报告。这种意识并不是只有大型企业才有的,中小企业也一样需要有。
怎样保持短期和长期事务之间的平衡?
问题:韦尔奇曾说:"你不会短期管理,怎么可能搞好长期管理呢?说起来谁都会处理好短期事务,谁都能处理长期事务,可是在短期与长期之间保持平衡是管理的实质。"请问:何谓"短期事务",何为"长期事务"?如何理解"在短期与长期之间保持平衡是管理的实质"?
解答:短期事务往往着眼于应对目前变化所带来的挑战和机会。就比如说竞争对手最近采取了一个行动,我们怎样应对;或者说目前出现了一个市场机会,我们怎样去把握。如果你是一个营销经理,你每天需要处理产品定价、促销、品牌管理等等。如果你是一个销售经理,你需要找到途径去销售更多的产品。如果你是一个CEO,你也有很多需要立即处理的事务,像聘请或是解雇高管,批准投资项目,参加行业会议等等。这种短期事务需要我们立即采取行动,一般来说,结果也能较快看得见。有些短期事务对企业没有太多影响,而有些短期事务则是构成企业长期事务的一级坚实台阶。
长期事务往往是指战略性的事务,这些事务就是着眼于企业长远发展的。长期事务的关键包括企业的愿景、目的、发展战略等。我们说一个企业要培养核心竞争力,要确定自身的可持续竞争优势,为了取得这些优势所采取的行动就是长期事务。
长期事务和短期事务的平衡非常重要,你每天所做的那些短期事务必须和公司的长期目标相一致。企业确定自身的长期战略,培养自身的核心竞争力,就需要有所为有所不为,不能被短期的事务牵着鼻子走,被暂时的市场机会所诱惑而偏离自身的核心业务。我们认为保持平衡的实质乃在于执行短期事务时如何不偏离长期目标。
怎样设立合理的董事会?
问题:民营企业的董事会如何设置更加合理?
解答:民企的董事会,既需要执行董事,也需要有非执行董事。前者属于公司管理层,而后者不是。执行董事能从公司管理的角度认识公司经营所面临的挑战。非执行董事一般在特定领域有专长,比如财务和控制知识、国际视野或以前有过经营相关企业的经验等。他们能为公司的运营和管理提供宽广的视野,并能监督和平衡公司的管理。
在中国很多民企都有一言堂的现象,一切都是老板说了算。实际上,这样风险非常高,因为一个人的决定总是容易发生偏差。决定正确,没问题;但是错了就没有相应的平衡机制,危害很大。所以一个好的董事会能够有助于风险的管理和把握公司发展的方向。
最后,我要提的是对于中国民企来说,在董事会里引进一些国外的非执行董事是十分有好处的。引进合适的人选能够增加与外界接触的维度,丰富知识和做事的方式,从而可以增强企业的风险控制能力。
集团公司高管人员的职能分别是什么?
问题:我欲成立集团公司,但我对集团公司的框架设置和职能不甚明了,比如董事长、总裁、执行总裁如何定位与分工等。
解答:董事长一般就是董事会的主席。董事会是负责公司治理的一些人,也就是说董事会审核和批准经理层的主要提案,并帮助经理层把握公司战略制定的方向。董事长有两种:执行董事长和非执行董事长。顾名思义,执行董事长也涉足公司的日常管理,执行董事长和CEO常常就是同一个人;非执行董事则不涉足公司的日常管理行为,日常管理的工作则交给了总裁。
总裁全面负责公司的管理。他领导公司的业务、组织和运营。总裁和执行总裁是一样的。
董事会监督总裁和管理层,保持公司管理的平衡,从而使公司能更好地管理风险。总裁的表现如何要看公司的业绩,所以总裁的报酬经常是和公司的业绩挂钩的。
同一城市的四家分支机构应该合并吗?
问题:某证券公司对同一城市的四家分支机构采取同样的考核体系,鼓励相互竞争,其平均业绩远胜公司其他外地机构,但同时存在相互压价挖客户的内耗现象,每一家机构的运行费用重复而且太高,以及销售人员分散而导致人手紧张。为此公司决定将4家分支机构合并,但是担心失去竞争反而导致该地区市场开发能力下降。请问应该如何进行决策?
解答:公司的分支机构之间的协调配合是一个很有意义的课题。通常,分支机构应该在区域、业务范围之间有所分配,从而避免重复投资和内耗。合并还是保持四家机构的相对独立,要比较两个方案的效果预测后才能决定。
合并意味着丧失了相互竞争的条件,那么我们首先需要分析的是目前的业绩好是因为竞争,还是别的因素。不过我一般认为,同级机构之间的竞争可能不一定有这么明显的作用,因为即使没有这种内部竞争,外部竞争一样存在,而且也可能十分激烈。不是因为有了雷同的四个机构在竞争,业绩就好了,所以进行资源整合都是必要的。
公司需要采取的是相应的整合措施,比如对分支机构互挖客户的行为进行限制,在业务区域、服务种类上进行一定的分配;上收一部分通用资源,在各分支机构间共享,降低单个机构的运营成本等等。
而采取什么形式的合并,这也是值得思考的。这要根据具体情况再分析了,但合并后应该建立一套新的激励体系来保持市场开发能力。

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。