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解聘CEO谁说了算

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

管理大师彼德-德鲁克曾说过:“一旦你选择了一名CEO,除非他得了心肌梗塞,否则你就要等着他。”意思是说,不管多烂的CEO,企业很少主动开除他们。雅虎最近成了“很少”中的一个,9月7日,时任雅虎CEO的卡罗尔。巴茨向雅虎全体员工发送电子邮件,称自己在电话中被解雇。而就在上个月,美国某知名科技媒体报道,包括雅虎董事会在内的雅虎高层对巴茨的表现不满意,但不打算提前解雇她,而是选择等待巴茨的合同过期。

  在追求业绩表现和股东价值的当下,董事会表现的如此纠结,德鲁克所说的“反常”的现象也依然广泛存在。究其原因,包涵了企业各方的多种考虑。有人认为原因之一,在于受制于一种思维定势,认为CEO是由董事会任命的,任命后若没到任期就被解除,从侧面反映了董事会之前失察,是对自我决策的否定。

  其次,另一种观点则认为,对一个人的看法需要时间来证明,在短期效应和未来发展战略之间其实需要一个平衡过渡期,特别对于那些处理企业战略调整阶段的企业CEO来说,倘若给的时间太短,从财务、市场上的表现就不一定很好。从董事会的角度需要给其足够的时间来证明战略方向的对错。当然,也不能排除事实上CEO的表现的确不好,但从董事会的角度却盲目相信他,从而出现解聘决策迟迟不做的局面。

  第三,从更深远的角度看,对于一个企业来说,如果把CEO的任命解除了,对企业未来发展实际上是一个很大的打击。主要表现在员工会对决策的正确性大大质疑,认为公司连CEO都选不好,如何把控战略前景和经营能力?所以,从多种角度分析,是否解聘CEO都不是一件轻松的事,董事会会非常谨慎。

  事实上,考量一个企业战略的远近,我们通常会给出不同的评估期,一般1年(及1年内)都是短期战略目标;3年是中期战略目标;3年以上则属于中长期的战略规划。如果说从战略角度考虑的话,没有1~2年的时间是很难证明战略的正确与否。所以,从这个角度上讲,评判CEO是否合适的期限至少要1年以上,理想状况需要1~2年的时间。相比11年前,如今CEO的任期呈现出越来越短的趋势,平均任期比11年前缩短了18个月:2000年时CEO的平均任期是8.1年,而2010年只有6.6年。其中,主动更替的CEO——也即董事会对CEO的离任日期提前进行安排的情况——平均任期缩短了30%,从10年减少为7年。这些研究表明,与前任相比,现任CEO的工作压力更大。

  与此同时,最近企业界也开始探讨CEO的选拔机制问题。其中一个很重要的命题,涉及“空降”还是内部提拔。实际上很多的企业现在都倾向于从内部来提拔。在2010年我们针对291个CEO更替案例中,由内部人士继任CEO的情况占到了81%.同时,内部人士的平均任期也相对较长,达到了7.1年,相比之下,外来人士担当CEO的平均任期只有4.3年。究其原因,我们认为外聘CEO能否迅速解除他所带来的各种“不和谐”因素对其任期长短起到不可忽视的影响。而从内部提拔的人,一来对企业自身发展比较熟悉,与各部门相互之间都比较好协调,二来战略上也有相对一贯性。但是,如果企业处在(特殊)时期,或者是处在很重大的战略方向调整期,或者是转型危机等时刻,采用外来CEO对业绩的改善可能更加有利。

  CEO的绩效表面上是市场来决定的,但实际很大程度上是由董事会来决定的。为什么?这里涉及到短期的财务回报和中长期发展战略之间平衡的问题,在这个平衡之中谁有决策权?董事会需要对此做一个客观的评价。相比市场关心的是企业短期回报,董事会的战略视野以及对未来的判断,其实在很大程度上就决定到底怎么来评估这个CEO的价值,这是非常重要的。

  相比之下,国外是通过董事会来选CEO,国内更倾向于从企业内部提拔。因为中国企业的特殊性,它的治理结构不一样,很多时候是在任者就想着给自己找继承人,而且这个继承人一定是自己信任的,这跟董事会的出发点不一样。董事会在选人的时候有它的一套标准,这套标准相对比较客观一点,它与个人纽带关系和情感关系,特别是和在任CEO之间的情感关系是非常小的。

  在中国,很多企业通常CEO是退而不休,要经过很长一段时间证明现任的模式在智囊团的帮助下,就像诸葛亮帮助刘备一样的是有效的,他才会放心放手。中国的很多家族企业的现任CEO其实很大程度上会选他的继任者来接替,其实这是希望继承人能够按照他的思路和方式去做的。

  另一方面,很多中国的家族企业从外面请职业经理人去做CEO的趋势也越来越多,但是对于这些职业经理人,实际上很多人都觉得他们是没有获得充分授权的,也就是他在其位但是不具其权,并不具备西方CEO的决策权,在许多情况下,似乎就成了摆设。对于这种职业经理人,倘若达不到既定的业绩目标,在中国被开除的情况还是非常普遍、非常容易的。

  无论处于哪种企业管理模式,即便不用日日担心饭碗问题,但CEO们仍要面临重大挑战。总体而言,他们都需要调整个人的管理风格以适应公司的企业核心模式,同时处理好与董事会或企业“关键人”的战略伙伴关系也至为重要。

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。