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企业培训师观点:中国企业的弱势营销

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

尽管有部分企业登堂入室,进入了哈佛殿堂。但,能够真正成为经典的中国企业,也许连寥寥无几都称不上。同时,中国企业还没有完全走出一红就死的怪圈。

  创造了中国经济奇迹的中国企业,为什么又是如此脆弱?原因很简单,中国企业的营销,整体上仍然是弱势营销。

  弱势,是中国企业营销的起点。获得生存权和实现初步发展是弱势营销必须解决的问题。

  中国企业的弱势营销表现为,几乎所有企业都是在营销资源匮乏和营销能力不足的前提下,强行上马。众多弱势企业的共同努力,既迅速拓展了市场,满足了供应,又对跨国公司构成了强大的压力,同时,充分的市场竞争,也使中国企业在一个压缩式的进程中,迅速达到阶段性高度。

  因此,中国企业的弱势营销既不是弱者的营销,也不是无所作为的营销。相反,它既是处于弱势地位的营销,也是寻求崛起的营销。前仆后继、勇往直前的拼搏精神,始终是中国企业弱势营销的灵魂。

  弱势营销的战略韬略

  中国企业的发展历史证明,凡是在战术上能够速胜,在战略上稳步推进,有足够耐心的企业,都是最后的赢家。

  最典型的思维是希望集团提出的,“稳步的增长就是高速度”。这种积小胜为大胜,是典型的“持久战”。

  根据地战略与波浪式推进

  此战略主要表现在市场拓展方面,重点突破,层次推进。

  根据行业地位和市场地位,我们可以把企业分为“龙头企业”、“地头蛇企业”和“地龙式企业”三种类型。

  中国各行各业的龙头企业基本上是通过波浪式推进形成的:根据地市场→复制根据地市场→战略性区域市场→复制战略性区域市场→龙头企业。

  建立根据地市场,就是首先在局部市场扎根,成为有竞争力的地头蛇式企业。然后“波浪式”推进,迅速向其他市场推进。有的企业长期是一个局部市场的地头蛇,没有向其他市场“复制”的能力,尽管一时处境还可以,但长期看,则是危机四伏。

  要知道,根据地市场的价值不仅仅在于一时能够为企业提供业绩贡献,更大的价值则在于它能为企业提供复制模式。

  根据地市场有三类:

  第一类,先入为主,自然形成。这样的根据地无法复制,价值不高。长期长不大的“地头蛇”企业就属于这一类。

  第二类是靠经销商力量形成的根据地市场,非厂家之力而为,同样不能复制。有些企业的根据地市场呈“孤岛”状,就是因为他们是依赖经销商的能力形成的。

  第三类是真正有价值的根据地,是厂家短期内迅速建成并且能在其他区域市场复制的市场。

  建立具有模式意义的根据地,并波浪式地大面积复制,这是中国企业迅速崛起的法宝之一。

  一线战略与低线市场

  中国企业在崛起进程中,高处着眼,低处着手。

  低线战略就如同毛泽东的“边缘战略”。有实力的企业都不愿走边缘战略。

  没有低线市场,出身弱小的中国企业就没有生存的土壤,竞争中也没有保护自己的“避风港”;没有一线战略,就无法最终在行业确立自己的“江湖地位”。

  弱势企业之所以能够轻松地在低线市场发展壮大,完全是拜大企业忽视低线市场的“恩赐”。

  大企业之所以不愿走低线市场,一个重要原因是低线市场遵循与一线市场不同的逻辑。一线市场现代零售商业占据主导地位,品牌是消费者选择的重要依据;低线市场传统零售商业占据主流,零售店老板的推荐成为消费者购买的主要依据。因此,“二批是名牌杀手”,“跨国公司止步于县城”,就成为中国市场独特的现象。即使像宝洁、可口可乐这样曾经有志于“下乡”的企业,也发现他们无法像娃哈哈那样做好“最后一公里的利益分配”。

  很多企业对低线市场的误解很深,认为那里的消费能力差,无利可图。其实,低线市场的赢利能力往往超过一线市场。据我们对一些知名品牌的调查,占据人员、政策和销量70%以上的一线市场,利润贡献却只有30%左右;而被忽视的低线市场却能够贡献70%的利润。尽管如此,仍然有很多大企业不愿正视低线市场。这种对低线市场的“傲慢与偏见”,恰恰在为弱势企业提供了空间和机会。

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。