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企业培训师观点:民营企业管理模式的调整

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

中国民营企业创新的创业过程和发展轨迹有着惊人的相似之处:迅速地崛起,迅速地衰落,不断直演着“创立、崛起、衰败”的三部曲。中国民营企业在其初始创业阶段,总是充满了活力和生机,极富竞争力和开创精神,对各种机会的把握和利用也总是恰到好处。从而取得了相当可观的效果和业绩,有了以上为时不长但速度极快的膨胀发展阶段,并得以迅速崛起。然而,就在这些民营企业完成了原始积累,具备了大踏步前进的条件和能力之时,他们却停了下来,有的迷失了目标和方向,表现出一系列的非理性行为,有的则从此江河日下、迅速衰败。在令人惋惜的同时,也令人深思:中国的民营企业为什么总是强大不起来?是什么原因制约着中国民营企业的进一步发展?

  我国民营企业直到改革开放初期才真正起步,并在小平同志南巡讲话后进入发展的黄金时期,从总体上看,基本上处于社会主义市场经济条件下的摸索阶段,还不成熟。因此,在发展的过程中出现了一些问题,这些问题中,既有自身经营管理中不足方面的,也有企业外部环境限制困扰的,所有这些,都直接影响到民营企业的健康发展。概括起来,主要表现在以下几个方面:管理体制不够健全、管理决策不科学、产权结构不合理、人才机制不灵活、利益机制不均衡、竞争环境不宽松等,我这里只对许多民营企业所采取的企业管理模式在经营发展中暴露出的一些问题,提出一点看法。

  (一)民营企业管理模式现状及成因

  从民营企业的形成来看,我国目前的民营企业大致有如下几种形式:一种是从个体户起家,逐渐积累发展起来,或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业;一种是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业;还有通过组建、承包、买断乡镇或民营企业家转型过程的“红帽子”企业等,其共同特点是,企业的所有权归一个或一些投资者所有。其中,家族式企业又因为具有合作、决策的优势而更为普遍。但不论是家族式,还是合伙式,许多民营企业都选择了家长式企业管理模式,即企业由一位强有力的人物作为统帅,以家长的身份带领几名亲信,实行高度集权化的管理。

  民营企业的管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征。在家族管理中,家族关系决定财产继承关系,重要职位由家族成员担任,实行集权化领导,专制式决策。在企业经济管理过程中,通常也是以伦理规范代替行为规范。这种家族式管理源于中国文化的浓厚基础。中国的家族以血缘谱系为主,民营企业试图用这种血缘关系建立起一种天然信任关系,以保证企业资产的安全性。《南方周末》报1996年6月在一篇文章中,就私营企业人员来源构成财务部门管理人员来源比例的有关情况提供了资料,私营企业中家族成员和非家族成员的比例为3:5。相关资料还表明,资产小于百万元私营企业这一比例约为3:2或4:1。同时,在私营企业中重要职位由“家族”成员担任的比例高达40%。

  由于对于民营企业来说,企业的创办资金大多来自家庭的财产积累,或通过小范围内的筹资而取得,企业的资源极为有限,人手不足,出于稳定和节约成本的考虑,企业的所有权、管理决策权、人事财权等理所当然地掌握在主要投资者和创办者手中。这样一来企业可以凭借经营者的经验和高度责任心,通过快捷的经验决策,把握市场机遇,并以其灵活多变、高度统一、高效快捷的经验决策,把握市场机遇,并以其灵活多变、高度统一、高效快捷的特点减少经营风险,实现企业的迅速立足和快速增长。同时,高度的统一和集权也便于经营者直接掌握第一手材料,把握全局,利于企业决策的制定、执行和反馈。此外,企业出于安全的考虑和加强企业内部认同的需要,其成员的挑选往往首先来自于经营者的同宗、同乡、同学等,尤其在企业创业阶段,血缘的亲近更容易达成组织成员间的信任、默契和服从,并在很大程度上减少了日后因财产、权力方面发生的纷争。

  在市场经济秩序和法制建设尚待完善的情况下,在激烈的市场竞争中,由于资源极为有限,家长式管理模式是民营企业在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段,较为有效和实用的企业管理模式。但在企业具备一定规模寻求再发展时,在企业向现代化、国际化和集团发展过程中,家长式管理模式越来越暴露出它的局限和不足,家族式管理已成为制约企业发展的“瓶颈”。
(二)家长式企业管理模式的负面影响

  1、家长式企业管理模式导致企业战略决策失误

  战略选择及战略决策制订得正确与否,直接决定着企业的发展与未来。民营企业发生战略决策失误和经营者的素质很有关系,文化素质的低下或经营管理水平的低下必然容易导致其判断错误。而关键原因在于企业采取家长式企业管理模式,凡事一个人说了算,缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约,使得决策的正确性和准确性大打折扣。民营企业家长式管理的局限性、随意性,造成了企业经营决策的浪漫化、模糊化,企业决策不计算成本,不追求效益,决策过程只是凭着“大概”、“可能”、“估计”、“大致”等非理性判断进行。追求时髦,搞多角化经营,对自己不熟悉的领域不进行深入的市场调查和研究分析,又不吸收新经营项目的专业人才,盲目进入,结果必定导致企业的衰败。

  2、企业管理模式缺乏科学有效的管理机制

  企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人,而是凭经营者主观的经验和常识,靠简单的信任和亲情去约束人,看似事必躬亲,管得宽,抓得细,实际既辛苦,效果也不一定好,而且容易出问题。以人情代替制度,其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。之所以会这样,一是部分企业根本就没有制度意识,认为制度是假大空,没有用;二是即使有了制度也不完整、不细致、不严密,环境变化了企业发展了,还沿用老一套;无法起到应有的效用;三是只注重制度建设,不注重制度的实施和管理,走过场,搞形式,把制度贴在墙上,实际却不按制度办事;四是平日信誓旦旦,一有亲友、熟人掺和在里面,就感情用事,丧失原则立场,甚至自己一套,别人一套,为自己大开方便之门,赏罚不均,执法不严,制度也就成了一纸空文。

  3、企业发展到一定规模之后,独裁和集权化的企业管理模式倾向严重

  一些民营企业在赚到一些钱后,家长们就开始飘飘然,以为自己理所当然成了企业家,盲目自信,时时以元老自居,把企业当成自己的私有物,刻意去树立绝对权威。甚至搞个人崇拜,听不得反对意见,导致整个企业管理水准下降,活力减弱,效率降低,组织僵化,上下沟通受阻,市场应变缓慢,员工凝聚力和归属感下降,内部腐败分化,争权夺利,搞派系斗争,企业迅速走向衰败。

  4、家长式企业管理模式使得企业短期投机行为严重

  由于企业的命运同家长的个人命运联系的过于紧密,家长怎么想,企业就怎么干。而一些家长的经营思想观念落后,只知道单一追求利润,只顾眼前利益,缺乏长期的规划和理性的战略思考。考虑和判断问题简单、偏激、随意性大,做事虎头蛇尾,不扎扎实实打基础,迷信公关、点子、广告战等,生硬地制造市场需求,虽然短期可能会有很强的市场爆发力,但却难以持久。

  5、家长式企业管理模式无法适应企业对人才的更高需求

  由于市场竞争加剧,对人才的要求也越来越高。民营企业面临着严惩的人才危机和信任危机,因为家族中不可能产生这么多“优秀可靠”的人才,即使有也是忠诚有嘉,才能有限。而事实上,既忠诚又有才干的人才并不少,但之所以显得匮乏,是一些企业看似求贤若渴,实际却是叶公好龙,而且浪费严重。其根本原因就在于企业的观念落后,管理方式生硬,认为员工和企业的关系只是劳动力的买卖关系,而没有从思想意识上真正重视过人才,把员工的利益和人格尊严逼到他们心理承受极限。许多优秀人才之所以跳槽,就是因为他们难于融入企业家庭圈内,其抱负得不到施展,很难有个人成就感,无奈只好走为上策。在民营企业还存在着严重的信任危机,既没有完备的监控体制又无端地去猜疑,只会打击员工的积极性,并在很大程度上造成了企业的内部分化和权力斗争,这也正是家长式管理模式的局限可悲之处。从企业发展和长远观点来看,唯亲是用,采取家长式集权企业管理模式可以说是民营企业合理吸纳和利用人才的最大障碍。

  (三)减少家长式管理模式的负面影响的现代企业管理模式

  1、减少家长式企业管理模式的负面影响

  在一段时期内,由于我国的市场经济体制还不成熟,法制还不十分健全,整个社会、国民的文化素质、敬业精神都有待提升,出于企业稳定的需要,没必要也不可能将家长式管理模式一刀斩断,一段时期内家长式企业管理模式在民营企业中将继续存在,并可能还是企业创业初期的首选模式,因此,首要任务就是在现有条件下尽量减少其所带来的负面影响。首先,关键一点就是要着重提升企业经营者和主要从业人员的思想文化素质,完善知识结构,转变经营管理观念,更新思想,摆脱狭隘的小生产意识的影响,要进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及管理决策等方面的学习培训、造就一批懂经营会管理、有头脑、具备良好综合素质的民营企业家,这也是社会经济发展对企业和经营者提出的要求。

  其次,企业要广招各类人才,以提升企业的整体素质。企业面向全社会招聘,吸纳良才,由非家族成员管理和经营企业已成为事实和必然,而且只有如此,才能更有效地利用企业的有限资源,去获得更好的收益。将内部提升与外部招聘并举,既要加强内部人才的培养,又要注意对外来人员的扶持,要唯才是用,不避亲疏,大胆放权,做到人尽其才,才尽其用。

  第三,企业要形成自己的组织制度企业文化建设。民营企业成长发展的关键,是要从战略高度来重视管理,加强管理体系和机制的建设,利用组织和机制的力量弥补个人控制幅度的不足。要采取科学的管理方式,综合运用多种与企业文化建设相匹配的激励手段,制订科学合理的规章制度,建立客观公正、安备系统的评价考核机制,培训员工的主人翁责任感,保证企业的长期稳定和发展。

  企业制度和企业管理模式上的“家庭情结”始终困扰着绝大部分的中国民营企业,我们不得不承认文化在中国民营企业制度转换中的至关重要的影响。我们在讨论中国民营企业家的素质不高、能量级不够,人格障碍,对家族以外成员的高度不信任等,其实,所有这一切都可以归因于文化因素。民营企业以及民营企业的创业者都是在一定的文化氛围中生产和成长的,既从这种文体中吸取养分,又受到这种文化的制约和束缚。无论是制度安排还是行为模式,无不透出一种特定文化的底蕴。然而我们也必须看到,特别是当一种文化中的部分内容已经被证明了跟不上时代的发展、满足不了一个民族强盛和发展的需要时,改变与演进的速度就会明显加快。文化影响着人的行为,人的行为也影响着文化。尽管民营企业家作为个体不可能去改变他所属的文化,但他却完全可以改变自己!企业老化并不是必然命运,如果能够给企业不断地注入新的活力,那么,企业就有可能永葆盛年。民营企业家的素质和人格也不是一成不变的,只要他们刻意地去追求更高的目标、不断地去战胜自我,那么民营企业家的素质和人格都会得到升华。从这个意义上讲,中国民营企业还是有可能自我完成企业制度转换,并有希望发展成为大规模的现代企业的。

  民营企业的创办者们通过改变自身来突破文化的束缚,通过民营企业自身的第二次创业来完成企业制度的脱胎换骨。这样的例子虽不是比比皆是,但也并不是绝无仅有。如:浙江知名私营企业金义集团正式向家族制开刀,公司老板辞去集团总经理之职而让位于“外来族”,老板的大哥退职、二哥退休、老板的妻子退居二线,集团管理层裁减60%,30多位直系亲属或降或辞或进修学习。选择这条路径来发展民营企业最为艰难,但也最有希望,因为它不依赖于外力作用,而只依靠民营企业自己。
2、建立新型的科学的现代企业管理模式

  只有先进的符合企业发展要求的企业管理模式,才能促进企业的发展。民营企业的发展趋势就是控股化、集约化,日本在20年代已完成家族企业控股公司的转变,以控股上市公司的方式经营,这也是资本社会化的选择。因此,一方面要充分吸取家长式管理模式灵活高效的优势,注意不断改进、总结和提升;另一方面又要在一定阶段果敢地抛弃旧的管理模式,大胆借鉴国内先进的管理经验,结合自身情况,大步迈向股份化、规范化,建立起适应企业发展的新型的现代企业科学管理模式。

  世上没有万能的企业管理模式,各产业有各产业的特点,各企业有各企业的价值链,管理模式须因此而异。但总的来说,一种科学的先进的管理模式,必须是围绕着如何让企业保持良好的竞争优势和可持续发展能力这一核心目标展开和建立的,应具有以下一些共同点:

  1)企业经营权和所属权分离,实行董事、监事和股东三会监督机制下的总经理负责制。

  2)企业有明确的竞争战略和准确的市场定位。企业的竞争关键在于具有核心竞争力的产品或服务,因此企业需要结合实情进行详细的调研分析和系统论证,制订正确的长远规划和明确的市场目标。

  3)重视企业制度、文化的建设和实施,注重企业整体形象和整体竞争优势,有鲜明的企业理念和独特的企业文化氛围,员工有强烈的归属感和敬业精神。

  4)有良好的公众意识,不把企业当作私有物,在追求企业经济效益的同时,注重良好的社会效益和公共关系。

  5)重视人力资源,以人为本,注重对员工的培养和激励。

  6)实事求是,凡事重在落实,一切以科学为根据,用事实说话,以理性代替感性。

  7)高效的决策机制和完备的管理体系,实现企业效率、活力和稳定发展的均衡。

  8)注重产品、组织的创新和高科技的不断引进投入,重视产品的品牌建设和售后服务,以科技领先,思想观念领先。

  民营企业管理模式要从简单的控制机制向能够调动职工积极性、创造性的管理体系和管理机制转化。民营企业也要建立一套完善的科学决策体系、人才管理体系、生产经营体系、资金运营体系、质量监督控制体系和技术工作体系。同时,企业还应建立一套高效率的运行机制,如激励机制、竞争机制、约束机制、淘汰机制等,利用组织机制的力量克服管理中的不足。企业的成长发展要具有能够激活的管理机制和保障体系,找到一种企业不断成长和发展的内在推动力,使民营企业可持续成长和发展的内在动力,是要不断调整、改革、创新和完善企业内部价值评估和价值分配体系,克服发展过程中不平衡的利益机制。

  企业生命周期理论告诉我们,企业在生命周期的某一阶段,必须经过“再生”才能达到成熟。企业的创立使得企业第一次获得了生命,但只有当企业得以脱离创业者的影响时才会获得再生和走向成熟。相比较而言,再生的过程,更为痛苦,时间也拖得更长。对中国民营企业来说,也有一个再生的过程,这个再生过程就是企业的二次创业。由民营企业自身提出来进行二次创业、战胜自我,是需要相当的勇气和胆识的,但惟有如此,中国民营企业才有希望走向成熟和发展成大规模的现代企业。我国民营企业的发展一直倍受社会各界的重视,国家也正逐步加强在政策、法律及其他方面的扶植和引导,我相信民营企业必将得到更加蓬勃的发展。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。