吉宁博士观点
有这个机会参加开创蓝海论坛，个人觉得非常荣幸。我们首先要了解一个现象，为什么这本书在全世界都这么畅销？《蓝海策略》、《蓝海战略》会引起全世界的关注，大陆《蓝海策略》这本书在两个月超过台湾，台湾卖了25万本，大陆卖了30多万本，《开创蓝海》台湾卖了5万本，大陆这边首发7万本，数字还在增加。
所有的产业移向中国，中国变成世界价值链的一环；大资金、人才、管理、技术移向中国，整个大势有很好的前景，经济结构从农业社会转变成工业到商业、商业到服务业社会。中产阶级会形成，如果大陆13亿人口的10%是中产阶级，人口就已经超过日本整个人口的人数。所以，中产阶级的形成，会给国内市场创造很大的需求，变成世界的工厂和世界的市场。中国变成整个环节里面的被整合者，尤其是技术、品牌和通路。
为什么要思考创新、理论架构、整个企业的价值和中国企业发展的形势？中国大陆的劳动力成本非常低，全世界的生产要素向中国转移，这是过去几十年大陆成长的动机。事实上在全球化的趋势之下，全球新兴经营一体，使生产要素不断降价，移到大陆来，未来这样的转移会不会移到越南、印尼、非洲的国家？如果只靠低价的生产要素，发展并没有办法长远。中国的竞争力会在哪里？竞争力的关键是在创新，从最开始的模仿到未来的原创性二次创新或者是整合创新。《蓝海策略》、《蓝海战略》都有系统的创新。产品服务的创新，作业效率的创新，商业模式的创新，产品的创新或者成本的下降，几乎是每一个CEO每天花最多时间考虑的，也是获利和成长的重要基础。一个企业要制胜，最重要的关键是什么？商业模式。创新不只是生产更有效率，产品跟人家不一样，商业模式的创新是中国企业发展最重要的创新。
整个蓝海的精神是差异化同时也兼低成本，这和中国企业发展以前的策略思考是不一样的。
思考的逻辑并不是把竞争者放在你的心里，反而想的是顾客是谁，一个公司有很好的产品，最后的获利来源一定是顾客。你提供别人没办法提供的产品或者服务，顾客相信你比他更了解他的需要，这是蓝海精神，创造没有竞争的市场，竞争就变得没有意义，创造掌握新的需求、价值和低成本，整个活动就在支持价值创新，所以它是系统的观念。
蓝海策略的关键思考。有学生问，我们做这个东西是不是蓝海策略？我问你跟你的竞争者有什么差别？你的差别和对你想要吸引的顾客有没有意义？价值曲线应该和竞争者不一样，尤其是对你想要吸引的客户而言。所以蓝海是创造新的需求，而不是在原来的需求里面做。假如有一亿五千万的人口移到城市，对基础设施、衣食住行都是一个新的需求，这就创造很大的蓝海，如果五一、十一回家探亲，这也是非常大的价值。首先，可以创造有效信息，吸引本来不是市场的人。我今天要设计一个高尔夫球杆，不是吸引本身打高尔夫球的人，我吸引那些有可能打高尔夫球，目前没有打高尔夫球的人。第二，有策略定价和成本下降。有两个系统工具，一个价值曲线和四项行动架构，有些东西是加法，有些东西是减法，减法就是说有少数不做，这是节省成本。我应该要做比竞争者更好的，竞争者没做的，我要做的就是加法。消除产业内习以为常的东西，比如，旅馆为什么一定要有餐厅？可能使用很少，把一个旅馆的餐厅去掉就节省三分之一的成本，顾客住比较廉价的旅馆非常在乎干净，很多人认为一星级、两星级的宾馆比较脏，如果用省下的钱把旅馆做得更好，你就吸引了本来不住这种旅馆的人，那就是创造自己的蓝海。
对中国企业发展很重要的启示是价值创新，物超所值，用SWISTH案例做深入的说明。SWISTH和雷达表是同一家集团，这个集团在20世纪80年代几乎被日本精工设计打败，因为他们的手表几乎全是手工，一个手表出来差不多是75块美金，不比机械手表差，事实上非常精准，很多人买不起瑞士手表，这是最好的选择，日本手表在全世界卖得非常好。另外一个非常强的单位是银行，银行就把手表公司买下来，这个人是行销出身，他认为瑞士手表一定有机会，对方手表75美金做得这么好，我们一定不能纯粹用原来的商业模式和它竞争。向全球的人访问，如果有一个瑞士手表和日本手表同样的价格，你会买哪一个手表，每一个人都要买瑞士手表。现在问题在哪里，每个人都想在这个价位买到瑞士手表，瑞士手表没有产品给他们，所以这是什么呢？有需求没有供给。瑞士手表做到一个手表是75块钱美金，很明显原来的模式是不可行的，全部是机械、手工。75块钱有没有办法做出瑞士手表？一个人可能会有好几只SWISTH，一个人不会有好几只的欧美佳，创造新需求，SWISTH单价30到100美金，一只SWISTH制造成本多少钱？在瑞士制造5块钱，零组件从150到50几个，一体成型，类式加工，你模仿的瑞士手表要投资怎么做一体成型的机器？竞争者很难进入，因为30到100块钱没有办法回收投入的成本，几乎没有螺丝钉的手表，这就是SWISTH的成功。用四项行动架构，它是瑞士手表，它是塑胶的，它不是手工的，他的手表不仅仅是记时，而且是时髦，每年有新的瑞士手表，把四项行动价格和价值曲线做得非常透彻。
中国企业发展走差异化、低成本的道路，策略战略一定要根据公司的体制选用最适合的方向。别人看到的东西你去做，不见得是你的蓝海，因为你没有办法创造这样的产品，关键是不要变成资源黑洞。中国企业发展要专注，不能多元化和多角化。竞争的对手不仅仅是中国最强的企业，而是全世界最强的企业，所以科技公司变化非常快，一定要专注核心领域。科技公司降价的速度非常快，降价创造需求非常重要，一定要了解整体速度的变化，还有顾客导向，如果纯粹靠技术赢对手的话，技术的距离并不是那么大，很多技术可以用买，甚至合作取得，反而要赢得顾客才是最难的。要从制造业变成商业，这对金融和电信或者科技的服务业是非常重要的信息。通信和金融业现在在中国很赚钱，主要的原因是什么呢？是保护。加入WTO以后，比如讲通信，你和你的朋友在国外打电话，事实上你不用通过电话，你可以用WAP取代很多的通信，这在台湾已经是很大的趋势。本来很赚钱的东西，一下子被取代了，新产品在哪里，不是用企业保护就可以解决的问题，看美国AT&T就可以了解，技术的换代是非常快的。了解客户的变化就是赢家，每一个人都需要通信，要掌握最终的客户，你是否了解他的需求。外国人在中国设分行很困难，因此银行目前还有很好的利润。当全世界都可以设分行的时候，国内的银行有没有办法和花旗银行竞争呢？
整合者是未来的赢家。中国企业发展刚开始必须要准备被人家整合，未来要整合人家，你怎么整合人家，你了解你的竞争者更了解客户的需求，这是品牌厂商和通路厂商为什么会赢的原因。回到根本，谁掌握客户谁是赢家。
传统和民营企业家的启示。我认为是从代工走上品牌，中国企业发展很重要的一个原因是品牌会改变所有的组织文化。很多低价的东西我们要不要做？可能给我们很多的订单，并没有产生价值，因为需要投入非常多的资源。三星和LG已经学到课程，三星不做很低档的手机，LG不做很低档的家电，这些低档的东西实际上是能源输出，能源越贵、工资越贵的时候，并没有很大的效益，所以中国企业发展做品牌的人一定要知道它的定位，要知道他的取舍，一定要知道他的客户。国民收入提升一定会提升品牌的消费，十年前和现在的消费情况差别在哪里？我这次去康师傅，康师傅的水赔了很多年，现在很赚钱，为什么？现在每个人喝水要指定品牌，十年前绝对没有这样的情形。
最后一个中国企业发展案例就是电动汽车，为什么德鲁的电动汽车潜力非常大？大陆环保问题比较严重，能源短缺，不准汽车进入城市，收入增加了，在行的方面迟早是汽车王国，中国企业发展会不会有像丰田那样的顶级企业？不见得有那么多的信心。电动汽车会不会有世界级的？我认为很有信心。我知道一家公司去年做300万辆，今年会做600万辆，而且已经开始外销，如果人员单价越来越贵，西方不会想做这个东西，这就是蓝海，国内又有足够的核心能力，再加上品牌，这是大陆企业很有机会的一个模式。
今天开创蓝海有三个关键词：顾客、价值、创新。讲蓝海战略的时候一定想到顾客是谁，应该要提供解决方案而不是卖客户产品或者卖服务。要非常了解你的顾客，你才了解你的业务应该怎么样发展。另外，要很坦白地想这个问题，到底给顾客提供的价值是什么？价值就是LV的皮包很贵，很多人买LV的包，因为它的品质好。价值就是速度、品质、客制化，为什么很贵的手机还是有很多人要？这是三星手机切入到专业女士使用的手机的原因。每一个顾客希望提供更有经济效益的产品，在成本下降、使用减法或者是使用前沿技术等基础之上，生产效率一定要不断地改善。这是中国企业发展必要条件，并不是充分条件。
