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企业培训师观点:企业管理模式并非一定要COPY

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

彼得·德鲁克认为:管理是一种实践,其本质不在“知”而在于“行”。可见,企业管理模式就是在总结管理实践及其经验基础上,针对企业管理的具体实际活动提炼出来的。

  一、海尔企业管理模式

  管理环境变幻莫测,管理实践千差万别,而惟独不变的却是管理创新。对于我国企业管理模式,海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏认为:管理中国企业只能用中国式的企业管理模式。我国企业要想在经营管理上取得成功,不仅需要积极学习国外先进的管理理念和管理理论,还要结合国情来构建具有中国特色的企业管理模式。为此,笔者仅以海尔和联想这两大成功企业的管理实践为例,探究打造我国企业特色企业管理模式的奥秘之所在。

  海尔企业管理模式:从OEC管理到市场链流程再造,到基于“人单合一”的T模式

  海尔集团2008年实现全球营业额1220亿元,已经从国内企业发展为跨国企业。海尔的成功与其独特的企业管理模式是密不可分的,从1990年初开始实施“日事日毕、日清日高”的OEC企业管理模式,到1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造,再到2005年底开始实施基于“人单合一”的T模式,海尔企业管理模式就在于管理的不断创新。

  1、OEC企业管理模式:日事日毕、日清日高

  OEC企业管理模式下,企业每天所有的事都有人管;所有的人均有管理和控制的内容,并依据工作标准,按预定的计划执行。每日对每个过程或每件事进行时时控制,把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏,确保实现预定的目标。OEC企业管理模式由三个基本框架构成:目标系统、日清控制系统和有效激励机制,这三个体系恰好形成了一个完整的管理过程。OEC企业管理模式的核心在于将对结果的管理转换为对瞬间状态的控制、对过程的管理,以达到精细化、零缺陷。

  2、企业管理模式以市场链为纽带的业务流程再造

  市场链主要是指将市场经济中的利益调节机制引入企业内部,在集团公司的调控下,把内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系,通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部市场订单,形成以“订单”为中心,上下工序和岗位之间互相咬合、自行调节运行的业务链。以市场链为纽带的业务流程再造,主要是指把市场链和业务流程再造有机集成,以“订单”为凭据,重新整理管理资源和市场资源,在OEC管理平台上形成每一个人(流程)都有自己的顾客,每一个人(流程)都与市场零距离,每一个人(流程)的收入都由“市场”来支付的管理运营模式。

  市场链的流程再造分两个阶段,即第一阶段的以流程再造、机构重组、资源整合为主的市场链流程再造。1998年9月,海尔开始市场链流程再造。到2000年底,确立了市场链的工作流程,整合了全球供应链资源和用户资源,形成了以订单信息流为中心,带动物流和资金流运行的市场链流程再造。第二阶段是以开展全员参与市场链并成为创新的“策略事业单元(SBU)”为主要内容的市场链流程再造。从2001年开始启动,以扁平化、网络化和即时化为原则,以物料耗用表为基础,以订单为中心,实施全员的市场链的工资,使每个员工成为市场链的一环,将订单的目标变成每个员工的预算目标,同时为每个员工提供创新的空间,使之成为不断创新的SBU。简言之,市场链流程再造是为了流程再造、机构重组和资源整合。

  3、企业管理模式—基于人单合一的海尔T模式

  2005年12月26日,海尔正式启动了国际化品牌发展战略阶段。为创造全球化品牌,海尔推出了人单合一的T模式。所谓人单合一是指人要与市场合一,成为创造市场的SBU。其中“人”,就是“自主创新的SBU”,“单”,就是“有第一竞争力的市场目标”。人单合一是海尔在全球市场中取胜的竞争模式。

  人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。其中,人单合一是每一个人都有自己的“订单”(即市场目标),都要为它负责,而每一张订单也都有人负责;直销直发要求直接营销到位,直接发运到位;正现金流就是净现金流是正值的高增长。“人单合一”是全流程的模式,贯穿于企业经营的“创造订单”、“获取订单”和“执行订单”的全流程。

  二、企业管理模式并非COPY

  提到模式,一些人马上会想到海尔模式、联想模式等等。关于模式,有很多类型划分,比如:按国家分,有中国企业管理模式,日本企业管理模式,美国企业管理模式等;按形象比喻,有青蛙模式,鲶鱼模式等;按企业分,有丰田企业管理模式,GE模式、华为模式;等等。但模式并非定式,企业要采用什么样的模式进行管理,最好的选择是根据需要,探索自己的模式。

  企业管理模式,通俗地讲就是一个企业在管理制度上和其他企业不一样的地方,从制度经济学的角度它包括了正式制度和非正式制度两个方面,也就是企业在管理规章制度和企业文化上最基本的不同特征。一般来说,不同国家的企业有不同的企业管理模式,而且同一企业在不同时期也有不同的企业管理模式,不同企业管理模式决定其管理特征的差异性。如美国企业管理模式的特点是鼓励个人英雄主义及以能力为主要考核特征的模式,它在管理上的主要表现就是规范管理、制度管理和条例管理,以法制为主体的科学化管理。而日本企业管理模式的特点则是集体主义为核心,重视人际关系。

  说到我国企业的企业管理模式,其特点则比较复杂,除了少数管理比较先进的企业如海尔等,已经形成自己的模式,大多数企业仍然处在学习或摸索阶段。需要指出的是,当前我国企业在选择企业管理模式上普遍存在三大问题:要么“严格”按照一些企业或一些地区所谓的成功“模式”生搬硬套,不敢走样;要么强调“我”的特点,我行我素,一切以我为主,我就是管理,我就是模式;还有一种是盲目追求所谓“现代”管理,走“知识管理”模式。

  在一个“优秀”企业的所见所闻:这是一个资金多规模不大,却在同行业中效益最好的企业,该企业总结成功的经验就是严格管理。比如,对机械设备的检查要由干部和职工分四次(每天、每三天、每周、每月)定时、定点进行严格检查,一旦失误则重罚,这样在机械损耗上节约了几千万元,在人力资源和加班支出上也是不菲;另外,又在厂门口挂一面大的电子钟,精确到秒,上班时,只要迟到一秒则重罚,等等。应该说,在这样的“严格”管理下,谁也不敢犯错误,不守纪律,但谁也不敢冒险,谁也不能创新了。在这样的“严格”管理下,人不再是个性化的人,而是机器的一部分或一种,其职能便是在既定的程序内运转。然而,这种“科学企业管理模式”在上世纪70年代世界经济大变革之后,已经退出了发达国家的经济舞台。原因在于,人之不同于机器的就是创新,就是能解决无数具有不确定性的问题。

  成功的经理人认为,管理无定势,管理的最佳境界在于无招胜有招,不能拘泥于模式。所谓管理无定势,就是管理要讲究“度”,将原则与灵活,理性与感性,短期利益与长期利益,个人利益与团体利益等看似矛盾的管理因素融于企业的发展战略之中。从这个意义上讲,模式,虽然为一些企业证明为成功的经验,但不一定适应所有企业,也不可能为所有企业带来成功。因此,模式是解决共性问题的,模式不是模具,更不是定式。一切企业要想做大做强做久,要想有一套适合自己的管理“模式”,只有一条出路,那就是根据企业实际,采取最适合自己的管理方法。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。