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企业培训师观点:探索企业集团财务管理途径

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

企业集团财务管理没有先进之分,只有是否合适之区别。企业走上集团化发展道路之后,公司高层的直接管理已经不能覆盖整个企业集团财务管理的各个方面,需要逐步开始放权。为了对下级企业实施有效的企业集团财务管理监控,企业集团选择了财务集中管理模式。下面以公交集团为例探索企业集团财务管理途径。

  一、公交企业集团简介

  公交集团组建于2002年6月,是一家主要从事城市公共交通的大型公用企业,集团下级16家参控股公司,12家经营分公司,在职员工8000人,年经营收入达6亿多元。业务领域除公共交通外,还涉足到市内出租、长途客运、租赁、修理、旅游、广告、房地产开发、驾驶培训及商品零售等多个行业。随着业务的不断扩展,公交集团目前已初步形成以公交为主、多元化投资、集团化经营、有序竞争的良好格局。在全国同行业中,其综合实力处于中上游水平。

  二、组建后企业集团财务管理存在的问题

  在集团财务管理中,集团财务管理是其中心环节,但在公交集团组建初期却面临着很多不容乐观的状况:

  (一)集团财务管理观念落后,缺乏科学性

  在集团内部,一些经营者尚未建立诸如时间价值、风险价值、机会成本等科学管理的概念,未能确立起成本控制与资源优化配置的思想,在财务管理实践中产生了很多不科学的做法。

  (二)集团财务管理各自为政,缺乏一体性

  公交集团是通过吸收合并而组建的,过度分权使核心企业驾驭乏力,下级企业各自为政,各行其是,追求局部利益“最大化”,损害了集团的整体利益。

  (三)集团财务管理不积极配合,缺乏全面性

  受旧体制影响,人们形成了财务管理无足轻重的观念,其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少,甚至漠不关心,难以与财务人员配合默契。

  (四)集团财务管理内容不足,缺乏动态性

  财务管理缺少至关重要的事前预算和事中控制。事中的预算与经营业绩的比较也难以进行,事中控制流于空谈。

  (五)集团财务管理监管不力,下级企业负责人权力过大,会计人员不能依法行使核算和监督的职能,没有形成约束机制。

  (六)随着计算机技术的日新月异和企业集团财务管理发展的需要,原有计算机应用系统所暴露出的问题以及对当前管理工作的不适应也越来越突出。

  1、由于条块分割,且缺乏统一规划,形成了一个个以各主要部门、各子、分公司为核心的信息孤岛。

  2、原有的应用软件与集团现代化管理的发展目标不相适应,无法满足企业新的管理体制变化要求。

  3、信息异构,数据沉余现象存在,使信息无法得到共享、交流和传递。

  4、上下级之间、部门与部门之间的纵向和横向的信息主要靠手工传递,反馈迟缓,响应速度较慢,再加上信息的不全面,导致贻误有利时机,造成管理决策滞后甚至出现偏差。

  信息不对称,信息滞后,监控困难,导致经营风险在不断增加。“凭证满天飞,报表一大堆,一家一个数,责任相推诿,决策无依据,老总难指挥”,这便是当时企业的一种真实写照。

  针对集团财务管理在公交集团所面临的现状,如何实行有效的财务控制,才能实现对成员企业的实质性控制,集团公司必须在集权式财务管理和分权式财务管理之间做出明智的决策。

  国外跨国公司运营的一条铁的纪律就是:事权可以分散,但财权必须集中。毋庸置疑,任何一项企业活动最终都可以在财务上得到很好的归结和体现,因此公交集团从财务体系入手,进行了一系列财务集中管理的实践探索。

  三、公交集团实施集团财务管理集中的具体途径

  为了实现财务集中管理的目标,公交集团从财务管理体制、权力制衡机制和财务集中实现手段三个方面着手,从2004年下半年起进行了一系列变革。财务管理体制、权力制衡机制是保证,实现手段是重点。

  (一)实施财务集中管理首先应注意的问题

  1、要做到“集权有道,分权有序”。对企业集团进行财务集中控制,加强集权管理,是指在分权与集权之间更趋向于集权,而不是绝对的集权,要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权。

  2、注意发挥子、分公司负责人的积极性。采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果相挂钩等各种措施,调动其经营积极性。

  3、处理好人、技术和管理三者之间的协调关系。只有重视人、技术和管理的集成,才能真正实现网络环境下企业集团对财务的集中管理和控制,从而实现集团整体利益的最大化。

  4、加强财务集中、推动集团公司信息化建设须做好三个结合:(1)集团公司信息化的推进要与企业的改革、改组、改造和加强管理相结合。(2)信息化建设要与企业的基础管理相结合。(3)信息化建设要与企业引进先进的管理理念相结合。

  (二)公交企业集团财务管理体制改革中体现了以人为本、重组机构、明确职责、强化内控、优化流程、统一运作、建立起高效、协调的财务管理体制。

  具体体现在:

  1、系统性。用整体、系统的观念观察问题、分析问题,建立起符合集团整体和长远利益的财务管理体制。

  2、内部控制原则。抓住经营各业务环节、各领域中的关键点,制订和实施了一系列具有控制职能的方法、措施和程序。

  3、效率性原则。从企业自身的实际情况出发,根据管理上的具体要求以及达到管理目标的可能性来设置适合本企业的财务管理体制。

  4、集中性原则。集中集团内财力、物力、人力,确立一致的目标,统一资金结算上调度,以形成整体财务管理效应。
根据以上几个原则,公交集团建立了“四统一分”的财务管理模式,即:财务机构设置统一、财务人员管理统一、制度规范统一、资金结算统一和账务核算分离。

  从机构设置看,着重体现集团财务部的会计核算、财务管理、资金调度三大职能,并依此设置相应的工作小组。根据人才特长,明确工作侧重点,避免过去因分工不明而导致的重会计、轻理财的现象。

  在机构统一的基础上,集团对全部财务会计人员进行了整合,实行统一的会计委派制进行管理。集团公司根据工作需要,向子、分公司委派财会人员,财会人员业务上接受集团财务部直接领导,行政上受集团财务部和任职单位双重领导。工资、奖金、福利由集团财务部统一发放、具体任职单位承担;党、团、工会关系集中在集团财务部,财会人员实行定期述职和轮岗交流制度,无特定情况在某单位任职不得超过三年。这种人员管理模式有利于财会人员不断提升自身综合素质,杜绝了财会人员不当行为的发生。

  在加强机构和人员管理的同时,公交集团依据财经法律、法规和国家宏观政策,建立健全各项财务管理制度和业务规范,敦促各子、分公司各行其职、各保其效,并建立确保资本保值、增值的约束机制。

  企业管理的重心在财务管理,财务管理的重心在资金。为落实资金统一调度的职能,集团公司设立了结算中心,和集团财务部合署办公。一方面统一集团对外部的筹资、投资活动;另一方面集中集团各单位的资金进行统一调度配置,协调集团内部资金运作。

  (三)实行权力制衡机制,合理分配母、子公司财权

  在集中财务管理模式下,公交集团把子公司的重大财务决策权集中到母公司,同时把母公司的财务管理权渗透和延伸到子公司,具体体现在:

  1、融资决策权。集团公司对外融资须由集团财务部(结算中心)统一运作,各子公司因生产经营所需资金,可向集团财务部(结算中心)申请内部融资,并建立偿还机制,这样有利于集团更好地控制负债比例,降低资金使用成本。

  2、投资决策权。对外投资的决策由集团公司决定,对内投资的决策权由子公司决定,但具体投资因投入资产的不同,决策权也有所差别,总的情况受集团公司宏观调控。

  3、资产的管理与处置权。集团子公司应对所管理的资产保值增值负责,影响企业经营能力的长期资产和固定资产的处置须由母公司审批,流动资产的处理由子公司决定后报集团备案。

  4、资金管理权。集团公司内部的资金结算,子公司开立银行账户,子公司的资金收入以及内部资金调剂等事项由集团公司财务部(结算中心)统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理和业务核算。

  5、基本建设和特设项目的决策由集团公司决定,由子公司组织实施,并实行项目问责制度。

  6、集团内部协议价格的制定、预算的平衡权以及企业所得税的结算权集中于集团公司。效益分配权由子公司董事会制定,上报集团公司审批后执行,其分配利润根据股权结构由子公司落实。

  (四)推行财务信息化,选择用友NC产品作为财务集中管理的信息支持平台,实现集团公司集中的财务核算、集中的资金管理和全面的预算控制,促成财务和业务得到有效的集成,真正实现财务集中的管理目标

  公交集团组建后,很长时间里,诸多工作流程仍引用过去的做法,业务流程、财务会计流程、管理流程之间不能紧密合作,其不协调和低效的状态,就象一辆出了毛病的公共汽车,马达轰鸣着、缓慢费力地前行。

  2004年下半年,集团公司决策层根据集团公司所面临的现状和适应企业发展的战略需要,作出了应用用友NC财务管理软件作为实现财务集中管理的技术手段的重大决定。整个项目按照总体规划、分步实施的原则进行。

  NC财务信息管理系统在公交集团的实现情况:1、建立了在多行业背景下的数据集中管理体系,确立标准的财务编码体系和业务规范体系。包括建立标准的会计科目体系,统一的报表格式,统一的会计核算政策等,从而为实现数据集中提供了标准和条件。

  2、通过对集团财务核算实施网络监控,做到财务信息的实时共享。通过远程查询、溯源查询,使信息不经过任何中间层的处理,保证了信息的真实性、完整性和及时性,便于集团对成员企业的财务信息进行监测,实时了解经营动态。

  3、建立了强大、灵活的报表系统。通过统一的报表体系,自动生成、汇总各个单位的会计报表,支持基本报表、行业报表以及集团公司内部财务管理报表。这些报表信息是企业经营管理与决策的基础。

  4、建立了全面支持结算中心业务及管理的信息系统,发挥网络优势,扩展结算中心的服务方式和职能,实现集团公司、成员企业和商业银行三方共赢的局面。结算中心运营以来,大大提升了集团资金周转率,有效杜绝了资金大锅饭,强化了资金预算管理,保证了重点支出,减少了资金管理漏洞,集团取得商业银行的支持也更为便利。

  5、实现了集团固定资产的有效管理和全面监控,对固定资产从采购、申请、审批,到报废处理全过程进行信息管理和监控分析。

  6、通过动态会计平台,实现了已有系统与财务系统的有效集成。

  (1)利用财务会计平台,根据事先定义,对各系统的原始单据与业务处理自动生成实时凭证,并按照用户的设置将实时凭证生成会计凭证。(如下图):

  (2)通过系统外部交换平台,把集团物资系统和外资子公司(白马巴士)的财务数据导入NC系统中的财务会计平台,自动生成集团公司所需要的相关财务信息(包括会计凭证)。处理流程如下:

  四、企业集团财务管理集中给公交集团带来的效益

  公交集团通过以上措施的财务集中管理,促进了企业战略目标与绩效管理、资源分配相结合;优化了集团资金资源,利于集团对业务提供资金支持与资金管控,支持预算控制;满足了投资人与企业经理人对企业快速报告的要求;实现了实时数据分析与非现场监督,采用财务预警发现运营风险;实时监督控制,保障了企业资产的安全,形成对运营风险的敏捷反映与控制能力。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。