吉宁博士观点
企业文化管理是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。重落实轻口号，重执行轻宣贯。突出“管理”，是基于管理学、组织行为学的，认为企业文化是一种管理。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块的。她涵盖了企业文化建设。
本文介绍企业文化管理的内涵、基本内容，剖析我国企业文化中存在的问题，论述为适应现代市场经济的要求而对企业文化管理的策略。
一、企业文化管理及其含义
企业文化管理是指企业在一系列的政治、经济、文化的实践活动中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念，包括经营准则、经营作风、企业精神、道德规范和发展目标等的总和。同时，企业文化还是企业在相当长的时间沉淀中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态。企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化管理。
简而言之企业文化管理是一个企业所特有的哲学思想和性格特征。这是企业战略决策与经营政策的内驱因素，也是企业一切制度有效运作的基础。它是凝聚员工精神的领袖，是员工行为的航向灯。企业文化是企业的无形资产，也是其他企业难以模仿的核心资源。
实践中一个企业要长远的发展，就必须进行战略的管理，而战略的管理需要一个文化氛围的支撑。实践证明，虽然一般的企业都有与其匹配的企业文化管理，但是杰出的企业都有着强有力的企业文化。特别是当企业的外在竞争环境发生变化的时候，企业文化管理也需要得到相应的改变。具体来讲，企业文化管理具有以下内涵。
（一）企业文化管理是包装
企业是产品，企业文化是产品外面的包装，详细的“核心价值观、基本价值观”等是包装上的说明文字。这样的包装，有利于推广企业这个产品，树立企业形象，增加企业在市场中、在企业中、在客户中、在员工中的竞争力。站在经理人的角度上，企业文化是传达经理人思想的最好方式。一个没有企业文化的企业，经理人是没有思想的，有自己思想的老板，企业一定有自己的性格和特点，有某种文化。所以站在企业是个产品的角度来看，企业文化是企业的包装。
（二）企业文化管理是规矩
企业文化是公司中不成文规矩的集合。经理人要统一整个企业的思想，要求大家按照经理人的意志动作。因此，企业中制定了很多规章和制度。但是所有这些规章和制度，都有一个基础，这个基础是经理人的思想。但在企业中还有很多不成文的规矩。把这些规矩进行集中，进行提炼，就总结出了企业文化。
中层管理人员在处理彼此关系时，要遵守一定的规定，还要符合某种约定俗成的规矩。这时候，企业文化就起着润滑剂的作用。它使得双方保持沟通平台，减少企业中的纷争。这样，企业文化和管理制度相互配合，使得企业降低管理成本，提升了企业的执行力。
二、企业文化管理的三个层次
（一）企业物质文化
企业物质文化是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，它是一种以物质为形态的表层企业文化，是企业行为文化和企业精神文化的显现和外化结晶。包括企业环境（工作环境和生活环境）、企业器物（企业产品、企业生产资料、文化实物）、企业标识（企业名称、企业象征物）。
（二）企业行为文化
企业行为文化是企业人只在生产经营、人际关系中产生的活动文化，它是以人的行为为形态的中层企业文化，以动态形式作为存在形式。包括企业目标、企业制度、企业民主、企业文化活动、企业人际关系等。[
（三）企业精神文化
企业精神文化，是企业在生产经营中形成的一种企业意识和文化观念，它是一种以意识形态存在的深层企业文化。包括企业哲学、企业价值观、企业精神及企业道德等。
三、我国企业文化管理存在的问题
从我国企业文化的发展现状来看，只能说尚处于较低层次，“企业文化战略”没有得到应有的重视，企业文化的培养缺乏系统理论的指导，企业文化大多是传统文化在企业中的缩影，从总体上看我国企业文化存在较多缺陷与错误现象。
（一）无文化现象。通常表现为企业有十分系统和严明的各种规章制度。这些制度规定了员工必须怎样做和不能怎样做，但没有明确的文化理念和价值倡导，疏于对员工的教育与培训。此类现象多产生于工业制造企业，这样的企业通常活力不够，缺乏忧患意识。
（二）文化愚民现象。此类现象常见于那些领导人专权或者经营出现问题的企业。表现为领导人极端强调某种文化价值观念，推广教育手段过激。
（三）文化理想现象。它常见于那些有年轻人作为创业主体力量的新兴企业。表现症状为这些企业会提出一些不切实际的远大抱负和文化理想，其倡导的理念中会有超出企业范围、改造世界的使命感。“大而空”的口号使人们可望而不可及，宏伟、统一的崇高目标往往缺乏实实在在的客观基础。此类现象产生的原因多数是因为领导人具有过于远大的人生理想和缺乏求实的工作精神。
四、企业文化管理
（一）对企业文化进行再定位
现代企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，最先进的管理思想是用文化进行管理，因此，企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。企业文化正是以产业经济一种天生的附属品的姿态出现在人们面前的，无论人们是否意识到，企业文化在一个企业中的地位是别的东西所无法替代的。
（二）提炼公司的核心价值观
任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观作为所有政策和行动的前提，而且企业成功最重要的因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。在进行文化定位时，关键一点是要把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但必须简单、清楚、纯真、直接而有力。通常企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。
（三）将企业文化建设策略化、制度化
被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程相信大家都不陌生，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件，第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制。如海尔提出“人人是人才”“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”“三工并存、动态转换”“末位淘汰制”等管理机制。必须明确的是，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为统筹起来，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。
五、企业文化管理的五大关键因素
企业文化反映在企业对外界所产生的吸引力及认同感等方面。这要从企业的形象、品牌形象等一系列方面去完成。一个好的企业形象给企业带来的效益是巨大的，但形象并不代表外部文化本身，却反映了文化的蕴涵，是文化的直接表现，文化在这里又成为企业发展的一个制约因素。
1、企业领导者的导向作用不可忽视。海尔、联想和TCL都建立了很好的企业文化体系，那是因为诸如张瑞敏等一批有超强影响力的企业英雄人物。他们的超个人魅力，构成了企业文化中重要元素，同样也正是他们的超强影响力，缔造了企业文化，推动了企业文化的提炼与执行。海尔从亏损147万元起步的，联想从20万元起家，TCL从5000元起家，他们能够在市场经济激烈竞争的环境中脱颖而出，与这样的英雄人物是分不开的。
2、企业文化需要有超强的执行力。联想的领导人柳传志有一个著名的比喻“房屋图”，柳传志认为，如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。强调企业制度一方面是要有合理的管理流程和科学的管理方法，另一方面突出执行力的重要作用。企业制度没有超强的执行力，只是一堆废纸。
3、没有超强的宣传就没有深刻的企业文化积淀。海尔的特点之一是强大的企业文化攻势。张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一就是做一个“布道者”。海尔是最早在企业里设置“企业文化中心”这一专门机构的企业。海尔有一本90多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述，并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。进入企业的新员工首先要做的就是培训、培训再培训。当这种文化成为了习惯，所有与它不一致的行为都将成为“异类”。这种宣传就是让员工形成这样的感知。海尔文化并购的案例至今仍为很多人津津乐道，靠文化使一个“休克鱼”重生，靠的就是强大的文化宣传。
4、不断学习才使企业文化永葆青春。企业文化不是一蹴而就的，是在一个漫长的发展过程中经过无数次实践积累而成的。不善于学习就无法保证文化的适宜性，不适宜的企业文化当然也就不能将其功效发挥到极致。一个具有优秀企业文化的组织必然是一个学习型组织。在不断的学习中，一方面提升了员工的技能，另一方面也为企业文化不断输入新鲜血液。
5、不善于配合企业战略的企业文化就是一个死的企业文化。企业文化不是为文化而文化的，它是为企业服务的。企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。因而，不能随企业战略进行调整，不配合企业战略，那么就是一个死的文化，是没有生命力的，是没有价值的。企业的战略变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果，而此时，企业领导人必须懂得用文化的变化来配合或推动战略的转变。这种相互的作用，应该像左手和右手那样默契。
企业文化管理牵系管理的所有层面，不仅仅关联到战略、组织、人力、流程、营销等职能序列面，也关联到企业上至最高决策层、下至普通员工的管理的等级序列面，还涉及到企业各地分支机构的地域序列面和产业序列面等等，不仅仅要看整体的同一性和统一性，还要考察每个序列面的复杂性和差异性，并通过有效的指导协助各个序列提升各自的价值，从而实现整体价值的协同提升。
