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企业培训师观点:企业集团化的特点为及难点

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

随着我国企业规模的壮大和涉及的业务领域的不断扩张,跨地域经营,甚至跨国经营将成为大部分企业发展的必然趋势,与此同时,也就带来单一企业经营向企业集团化管理的转变,企业集团化管理面临迫切需要。但是在企业集团化管理中,如何有效分配集团与下级企业的权力?如何对下级单位进行有效考核?如何平衡集团利益与下级单位利益等成为我国众多企业集团化企业面临的问题。

  上述企业集团化管理问题的产生往往与我国企业管理的背景与我国企业的文化背景密切相关。从我国企业集团化管理经验来看,民营企业家集团化企业习惯于专业化分工,决策与执行分离的管理模式,往往决策在集团,而下级公司更多是执行,困惑往往是集团与下级单位合理的权责划分。民营企业集团化企业既希望集团在控制上能够到位,同时又希望下级单位对市场反映足够灵敏,但往往在度的把握上十分欠缺经验:集团控制紧了,下级单位活力不够,主动适应市场能力不够;集团管理稍微放松,下级单位就失控。

  一、企业集团化的特点

  企业集团是建立在企业法人股份制基础上,以一家实力雄厚的大企业为核心,通过控股、参股等资本纽带联结组成的,多层次、多法人的企业联合体

  集团有三种核心功能使得竞争力巨大

  资本放大功能--多层次控股及资本运作

  协同,共享及内部交易--整体战,超限战

  通过投资及产业组合抵御风险--组合及均衡

  第一,自我放大功能。自我放大功能就是通过多层次控股,可以把资本放大。为什么呢?道理很简单,因为一个集团公司,如果他独立,他所能动用的财务杠杆是有限的,当财务杠杆动用到67%,负债率到67%的话,事实上银行已经比较害怕了。少数跟当地银行关系搞得很好的,他占到80%也是有可能的,但是,负债率再高银行就更害怕,就是你的负债率越高,银行越惜贷,到最后把钱贷出来的困难越在,所以集团发展速度会慢下来,慢下来以后怎么办,集团就户启动子公司的财务杠杆,子公司还有一些可能负债的空间,那么当把子公司财务刚刚都用完以后,集团就会用孙公司财务杠杆,等等。

  这样一来,就是一个集团公司,你们看到,他就会不由自主地多层次化,洛克菲勒把整个集团做到了十几、二十几个层次以后呢,他的资产将近放大了2000倍,德隆事实上净资产并不多,德隆在最高峰的时间,能够驾驭的资产有1200亿!当然,资本放大功能在多数时期表现为灾难,在只有少数集团里面才可以被管理,可以被利用,因为它的不可控性实在太大。

  第二,协同共享其内部交易。我举一个很简单的例子,企业在中国大陆交增值税,但是如果在海外设一家分公司的话,交利得税,仅仅把该交增值税的利润转移到海外这家分公司,只交利得税,这中间省下来的利润可能是4到5个点。但是,可以肯定地说,企业一年经营下来,可能赚到的净利润也就是4、5个点,除此之外,税务转移可以获得非常多的内部收益,财务安排可以获得这么一个收益,等等。

  那么,整个集团里一旦形成一个有效的协同共享和内部交易,这个集团将是非常可怕的。像有很多集团公司,新设一家子公司,这家子公司立即就可以做到非常高的营业额,为什么呢?它大部分的货先被母公司买掉了,一开张销售量就做得很大了,因为这时候成本已经摊掉了,它的价格是有高度竞争力的,迅速可以把产品做大,为什么呢?因为他获得整个母公司的共享功能和协同功能。所以在一个企业集团公司下面想扶植一个子公司是非常容易的事。

  萧山的容胜做ATP,他和恒毅两家合资做ATP,做出来20个亿两家就拿走了,就这两家作为原材料都不够,所以这20个亿的销售立即就表现出来了,估计他们两家做到30个亿的时候,他们两家都还可以完全内部消化掉,直到超出30个亿以后,才需要向社会上营销,因此这家公司一开张就完全内部交易,就已经开始创造利益,两家的财务报表上都变得非常好看,那么这是协同共享内部交易。

  甚至一些洋鬼子公司充分利用这一点,打一个整体战和超前战,比如说他一共有13个产品,你只有两个产品,你和他竞争,他就干脆这两个产品上面,在中国花出三年时间亏损,把你干掉再说,干掉以后他再调价,把这个期间亏的钱全部赚回来,他用其余的11个产品养这2个产品他养得起,他有全球市场,但是你没有全球市场,因此呢,整体战是集团公司一个非常重要的手段。

  另外,通过投资与产业组合抵御风险,这个就是我们通常讲的“东方不亮西方亮,西方不亮南方亮”,这就可以组成一个均衡的效果。

  但是,集团公司也因此有三种最可怕的软肋:

  风险越来越大

  信息黑洞越来越多

  管理越来越复杂

  第一,风险会越来越大。而且慢下来会更危险。很多集团公司发展加快以后风险很大,但是它其实不敢慢下来,一慢下来银行首先会抽贷,优秀人才会跳槽,子公司开始调皮,原来所获得的集团采购、集团营销的效益开始下降,所以,很多集团公司积累了规模的同时积累了巨大的风险。

  第二,信息黑洞越来越大。信息黑洞会多到什么程度呢?不说别的,就讲三九,三九有五个层次,我们知道,不要说五个层次,三个层次管理起来就很困难了,到五个层次的话,真的是帐谁都算不清楚。佛山有一家著名的中国陶瓷第一的企业,它为了利用“三免两减半”的政策不断地注册新公司,但是到最后它的老总说了一句很发自肺腑的话,他说现在这财务的东西,首先是我搞不明白,我占了多少便宜,或者吃了多少亏,我自己先搞不明白,我现在帐外资产比帐内资产多,但帐外资产怎么调进来,是怎么来的,我现在都搞不清楚。

  这就是到一定程度,信息黑洞多到母公司就完全搞不清楚。我们经常说,母公司被蒙蔽了,母公司不知情,这事实上充分地曝露了信息黑洞越来越多的这么一个事实。

  第三,管理会越来越复杂。管理复杂到什么程度,举一个很简单的例子,子集团的每月的述职会,以中粮集团为例,每月要专门拿出几天听子集团来述职。子公司的这种绩效分析,经营分析要花几天时间,集团越大,母公司在这方面要花的精力会越来越多,管理会越来越复杂,绝对不可能会相对变得简单,这是集团公司做得越来越大必然的一个结果。
二、企业集团化的难点

  从我国文化背景来看,我国长期形成的封建等级制度与官员跨层、跨部门直接干预的政治管理模式也间接影响了我国企业的企业集团化管理模式,如上级单位一般人员到下级单位都会受到格外重视,哪怕下级单位领导行政级别远高于上级单位的人员。另外我国人员管理上官本位意识也促使我国企业集团化管理或多或少带有行政分块与官本位管理的色彩。正是上述原因,通常导致企业集团化管理存在以下五大难点。

  难点一:企业集团化管理模式的选择

  众所周知,企业集团化管理模式往往分为战略控制型,财务控制型与操作控制型等模式。对于不同的集团,不同下级企业究竟采取那种控制模式,很难做出正确的选择。一方面不同的下级企业所处行业、发展背景、发展状况与外部竞争环境存在比较明显的差别,在集团集权与分权上难以把握,另一方面对于下级企业控制的“度”还比较难以把握。如对下级企业在财务控制的“度”往往要经过相当长的双方相互摸索才能准确把握,如对贸易型企业与以人力资本为主的智力密集型企业财务控制的度就存在比较大的差别。

  难点二:企业集团化管理中的平衡

  在企业集团化管理中,下级企业的千差万别导致集团管理难以平衡。一方面对于下级企业资源分配难以平衡,集团希望下级单位达到什么目的时,许多下级企业往往从本企业利益的出发,或者从领导个人晋升通道出发,对集团的目标提出很多前提条件,要么希望集团给予更多的资源,要么希望集团给予更多的自由发展空间。但集团资源毕竟有限,权利也不可能无限制的下放,因此不可能满足所有下级企业的多项要求,这样在集团资源分配上与控制力度的把握上就难以在不同企业之间平衡;另一方面对于下级单位的考核上也比较难以达成平衡。在外部市场变化比较大,而下级企业各自资源能力也相差比较大时,如何合理的设计针对不同企业的考核目标,并且被下级企业与集团共同认可往往成为企业集团化管理中主要难点。统一考核指标要求,往往没有考虑不同企业的个性;按照个性化考核,企业之间又可能出现相互比较的现象,这样导致对下级企业考核难以把握。我们曾经为某电力多经企业集团设计过考核体系,由于该集团下级企业的行业分布有广告、房地产、小水电厂、建筑安装等多个领域,对他们的考核显然采取统一指标很难达到考核的目的,最后通过结合各自行业特性与集团关键要求来达成双方的一种考核平衡。显然这种平衡的处理往往需要在艺术性与科学性中寻求平衡。

  难点三:企业集团化战略的贯彻执行

  集团存在的价值就是有一个统一的战略目标。但是在企业集团化管理中,企业集团化战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度,一方面下级企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步,导致战略实施上与集团的要求存在差距;另一方面集团对外部环境的反应有时并没有下级企业的敏感,对于外部环境发生较大变化时,如果集团不能够及时做出快速调整,集团的战略目标就很难按照预定的路线得以实施。

  难点四:企业集团化人才体系的搭建

  企业集团化管理中,人才往往分布在不同企业与各个职能部门当中,下级企业对于人才培养重要性与领导个人风格及重视程度有很大的关系,这些具有较大的艺术性成分,集团很难进行科学的控制,导致集团要求的人才培养体系与下级企业的关注程度不一致,实际最终结果存在较大的偏差。类似我国企业中央企业关注环保问题,但当地企业更多关注本身经济发展问题,环保问题只有在经济发展到一定条件上才会受到当地企业领导的重视。因此企业集团化人才培养体系如何与下级企业的人才计划吻合是集团管理中的一个重要难点。

  难点五:集团组织结构与下级企业的职能衔接

  企业集团化管理中,不同集团内部的组织结构往往存在比较大的差别,有矩阵式组织结构,也有直线职能式组织结构,还有以项目管理等服务的组织结构。而下级单位的内部组织结构也存在不同的形式,集团各个职能部门如何与下级企业相关机构对应,把集团相关意图与决策要求有效传达并贯彻落实,对于不同的部门领导风格可能存在比较大的差异,导致集团部门领导与下级企业领导之间的博弈将影响两层职能之间的衔接,也影响企业集团化的资源优势互补,最终影响集团的整体利益。

  显然企业集团化管理的难点是每一个企业集团化企业面临的问题,解决这些问题需要从各个方面进行努力,无论是集团的战略分解,还是集团组织结构,下级企业领导人共同的价值观培养都需要逐步完善等等各方面需要。具体解决办法将另文表述。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。