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企业培训师观点:企业文化管理创新:在传承中求变

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

什么是企业文化,如何建立企业文化?如何进行企业文化管理?企业文化管理的特征是什么?企业文化管理指企业在实践中,逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。

  一、企业文化管理必须具备的特征

  1、速度型企业文化管理

  由于互联网的普及,现代企业的竟争越来越表现在人才和时间上的竟争。人才流动强度和速度越来越快,新产品的研制时间越来越紧,新产品的生命周期越来越短,而顾客不但需要产品具有良好的性价比,而且期望通过互联网得到“零”交货期或瞬时服务。这就要求企业的每一个人都要树立良好的时间观念,在企业文化管理时间上做到训练有素。

  2、学习企业文化管理

  近十年来,人类的知识大约是以每3年增加一倍的速度向上提升。知识总量在以爆炸式的速度急剧增长,老知识很快过时,知识就像产品一样频繁更新换代,使企业持续运行的期限和生命周期受到最严厉的挑战。据初步统计,世界上IT企业的平均寿命大约为5年,尤其是那些业务量快速增加和急功近利的企业,如果只顾及眼前的利益,不注意员工的培训学习和知识更新,就会导致整个企业机制和功能老化,成立两三年就“关门大吉”!IBM、HP、Cisco和联想、TCL等企业成功的经验表明:培训和学习是企业强化“内功”和发展的主要源动力。只有通过有目的、有组织、有计划的培养企业每一位员工的学习和知识更新能力,不断调整整个企业文化管理人才的知识结构,才能对付这样的挑战。

  3、创新企业文化管理

  创新企业文化管理就是要让企业的每一位员工都要深刻理解企业在激烈的市场竞争中“人无我有,人有我优,人优我转”的理念和“穷则变,变则通,通则久”的游戏规则。从制订企业中长期发展战略、市场定位、年度营销计划、人力资源规划到具体实施的每一个环节中都要有创新意识,制订和选择多套应变方案。因为新经济的特征之一就是创意经济,根据客户和市场的需求在产品、技术和服务上不断创新是现代企业文化管理的生存发展之道。

  4、虚拟型企业文化管理

  新经济的主要特征之一就是在企业的各种资源中,无形资产所占的比例越来越大于有形资产。虚拟文化可理解为通过技术监督局、专利局、互联网和其它媒体使无形资产增值的人文环境,例如企业的知识产权、专利、网页和广告宣传等。虚拟文化使得企业的运作具有法律保障和灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等特点,并为企业带来大量的有形资产。

  5、融合企业文化管理

  人类社会的现代化大致可分为两个阶段:第一次现代化是从农业社会向工业社会的转移,第二次现代化是从工业社会向知识社会的转移。第一次现代化多是对大自然的征服,而第二次现代化则是与大自然和相关行业的融合。企业在第二次现代化中从过去的恶性竞争逐步转向既竞争又合作的新型“竞合”关系,要求企业必须不断融合多元文化。这种融合多元文化、合作文化和共享文化的集合,它使企业能够突破看似有限的市场空间和社会结构,实现优势互补的资源重组,做到“双赢”乃至“多赢”。在最近两年以来,市场活动中常常可以看到这样一种情形,某项目如智能化住宅小区的建设项目,由于规模太大,涉及面广,任何一个企业都无法独自完成,所以业主先将整个工程划分为若干个子项目分别招标,再将中标的几家企业优化组合,共同完成,只有善于“竞合”的企业文化管理才能中标做大。

  沃尔玛很流行一种头脑游戏。这种游戏的核心问题是:”山姆先生会怎么想?”现在可以有这么一种玩法,那就是问一问:山姆·沃尔顿会不会为今天的沃尔玛文化感到高兴?

  答案肯定是:会的。沃尔玛的前任高级副董事长唐·索德奎斯说:”他会对企业文化管理可以顺利传承感到非常高兴。”

  从沃尔顿手中接棒的新领导团队,坚信创办人的企业理念。但是,他们与创办人有一个非常重要的不同:他们知道,要让沃尔玛如他们所愿高速成长,必须加强公司的组织层面,而这是创办人一直坚决反对的。这个团队小心谨慎和节省的态度绝不亚于沃尔顿,可是他们对沃尔玛的前途更深谋远虑,他们也了解:要达到大家希望的成长目标,必须建立创办人完全不能忍受的那种多层面的公司组织。沃尔顿的接班人对成长采取积极的态度,认识到公司无可避免地必须变得更复杂,增加更多职能部门。这种情况使他们脱离了创办人的管理方式和企业理念。

  沃尔顿毕生都在防止沃尔玛公司变成庞大的官僚体系。主持国际部的马丁说,沃尔顿坚信行政职能部门没有什么价值。”他根本不打算发展这些东西。山姆觉得如果设立人力资源部门,这个部门里的人会只顾聊天,什么事都不做。他担心基层员工碰到问题不会再找经理,许多意见会涌进人力资源部门,而公司将不再有贴近商店员工的领导人。”马丁说。设立这些职能部门是由1988年接替沃尔顿担任CEO的格拉斯和索德奎斯推动的。”如果我们没有设立这些职能部门,公司的成长会超越组织人员的负担能力。在这种情况下,你不可能成长,不可能对如何保持竞争力做出有创意的或明智的决定。”
  企业文化管理重新设计组织架构

  现在的领导人担心一旦公司的组织架构日趋复杂时,要管理有许多商店分散在广大地区的沃尔玛公司会更为困难。格拉斯发现他与商店经理之间隔了五个管理层,因此他指出,要管理像沃尔玛这种规模的零售公司,根本不可能。他叫其他主管不要浪费精力。他们不能指望面面俱到,应该化繁为简,尝试一次只管理一家商店。格拉斯说:”你怎么可能管理一年营收2,400亿美元的零售业务?我一点概念都没有。不过,我知道如何管理零售商店,而且只要能够让众多商店顺利经营,就可以达到2,400亿美元的营业额。”

  2002年担任沃尔玛百货商店和山姆会员店董事长的汤姆·考林,也同意一次管理一家商店是上上之策,不过他承认由于公司的组织过于庞大,不能不划分阶层。他说:”我们尽可能把公司当成小公司来经营。但这种工作做起来确实很困难。我整天都接到各地商店发来的电子邮件。你必须像经营小公司一样行事,所以我都会回复这些电子邮件。不过,我们不得不保留许多的职能部门,虽然有人将这些职能部门视为毫无必要的官僚机构。但是我们控制得相当好,让它们能够适度发展。”

  在沃尔玛创办之初,只有商店经理和沃尔顿;后来沃尔顿雇用了几个主管,协助他管理商店。但是到了上个世纪90年代,组织结构不断扩大,管理人员一再增加,以便应对公司的不断成长。到2002年,公司已经有大约4,000名商店经理,向350名地区经理负责。每个地区经理负责管理6至8家商店,并向35名区域副董事长负责。每个”区域”负责管理30至40家商店,属下有8至10名地区经理。区域副董事长向6名事业部主管负责,这些主管则向美国沃尔玛商店和山姆会员店董事长考林负责。公司有50名资深副董事长,向20名执行副董事长负责。这些执行副董事长向别的执行副董事长或者是公司CEO李斯阁负责(李斯阁于2000年1月接替格拉斯出任沃尔玛第三任CEO)。

  根据这套系统的运作方式,商店经理、地区经理和区域副董事长必须不断密切联系。商店经理知道他们需要或想要什么东西,必须找地区经理。他们每个星期很可能与地区经理至少见一次面,甚至接触更频繁。地区经理碰到自己无法解决的问题,会找区域主管。后者每个星期有三天在辖区内实地视察业务,因此地区经理很容易找到他们。

  区域副董事长通常每个星期一分别搭乘公司的20架飞机,前往美国各地视察商店和经理人员,星期四回家参加周末的总结会议。虽然手机、高速计算机和视讯会议已非常便利,沃尔玛仍希望高级主管每个星期亲自到总部开会。

  区域主管星期一到达辖区后,都会马上与地区经理联络,共同逐一检查每一家商店的营运情况,决定有哪些问题必须解决。区域副董事长经常率先发现潜在问题,像某个面包部门缺货,或商店后面货柜车太多,造成交通阻塞。

  由于沃尔玛规模非常庞大,不能不把权力下放给区域副董事长和地区经理,这些管理人员也必须迅速做出决断。李斯阁说:”你不能容忍无法接受这种企业文化的人。你不能任由问题存在而不处理,这对商店、对员工都很不好。因此,地区经理和区域副董事长必须积极介入解决问题。”星期四上午区域副董事长返回总部,参加由考林主持的会议,地区经理则透过电话旁听。

  放权推广企业文化管理

  沃尔顿希望顾客有被重视的感受。他希望让顾客有不同的体验,觉得在沃尔玛购物比在其他同类商店更满意、更有趣。为了让顾客感受到沃尔玛的人员真正关心他们,公司上下毫不懈怠地努力,并且使之成为了沃尔玛企业文化最重要的特色。这种文化也使沃尔玛有别于其他企业。这种特色在沃尔玛商店仍然非常显着和强烈。商店仍然以天天平价做为号召,员工仍然带着笑容在商店敏捷来去。

  格拉斯和其他高级领导人一开始接手,就坚持绝不更改以往运作得非常好的企业文化。他们也一直坚守原则。但是,新管理团队在开始推行这种文化时,碰到一个根本问题:公司的规模实在太大、组织太复杂、太分散。他们实在无法效法沃尔顿亲自循循善诱、直接推广企业文化的做法。

  新领导团队让一线的管理人员成为企业文化主要的传播者。随着总部的职能部门愈来愈繁多,一些原属最高领导层的权力逐渐转移给最接近商店的主管,包括部门经理、地区经理和商店经理。但是,如此重大的权力下放难免造成一些风险。较下层的主管可能不了解这种新责任的重要性,他们可能不知道怎么实行企业文化,会觉得应该把时间拿来做更重要的事情。要让整个组织维持一贯的企业文化变得更加困难。沃尔顿的接班人准备接受这种风险,因为由大家分工挑起当年沃尔顿一个人独挑的担子,共同推展企业文化,是唯一切实可行的做法。

  这种权力转移似乎很合理。毕竟区域副董事长所管的是关系数十亿美元营收的单位,在新沃尔玛里,他们的职责最接近沃尔顿原来的角色。他们经常到商店视察、传播企业文化管理,试图搜集最新市场情报—当年沃尔顿是用黄色便笺簿记下来的。

  李斯阁说:”与十到十五年前相比,现在的区域副董事长必须拥有与沃尔顿更相近的才干。现在的首席执行官不可能为全公司130万名员工解决所有问题。如果公司成立之初,最高管理层也碰到这么多问题,你也不得不采取现在的做法。你必须有四、五十个人负责处理这些问题。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。