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企业培训师观点:中国企业集团财务监控

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

中国企业集团在发展的过程中,随着规模迅速膨胀及组织结构的复杂化,在财务管理上遇到了许多困难和问题。由于企业集团中母公司和子公司都具有独立的法人地位,所以只有从财务角度实施一体化的监控,才能使企业集团真正成为一个经济利益上的整体。中国企业集团财务管理主要是对产权资本运动的管理,而资本经营是通过价值形式实现的,自然离不开财务监控。

  对一个大型企业集团而言,没有完善健全的财务监控制度,要在激烈竞争中取胜,是难以想象的,强化财务监控工作,保证整个企业集团的高效有序运转,这是中国企业集团在国际竞争中,不断增强市场竞争力的必然选择。能否加强集团财务监控己成为制约中国企业集团内部管理的重要环节,切实将财务监控摆在重要地位,尽快提升中国企业集团的财务监控水平己是当务之急。实践表明,财务监控问题一直是关乎中国企业集团持续经营和健康发展的重要环节。

  本文将主要从中国企业集团内部角度来探讨财务监控的方法及其现实意义。

  一、中国企业集团财务监控现阶段主要存在的问题

  1.财务预算制度不健全

  预算管理是中国企业集团加强内部管理和控制的重要手段之一。有的企业集团由于对预算不重视,使预算未能成为生产经营活动的“法定”依据,随意变更预算,造成财务监督考核弱化;有的企业集团预算不科学,缺乏可靠的预算依据和计量标准,使得预算指标与实际情况差距太大,无法执行。

  2.财务控制目标多重性

  民营企业家集团的目标并非仅仅是股东财富最大化,有的兼有其它职能,如扩大就业、维护金融秩序稳定等。还有不少民营企业家集团是在企业的撮合下形成的,从控制和控制权收益的角度分析,各层级领导,尤其是高层领导对民营企业家的资源有相当的控制权,这就为“在职消费”提供了可能。在职消费将公司的生产性资源转为了非生产陛资源。同时,各层级领导有着扩大集团企业规模的动机,因此也就有着过度投资的冲动,给中国企业集团带来了财务风险和经营风险,削弱了财务控制的力度。

  3.财务控制机制缺乏

  许多企业集团在决策形成后,对于进一步的财务管理工作,往往止于年度利润规划。他们满足于制定全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括性指标,而不是进一步将决策具体化,编制出据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算,只有到年终决算时才知道预算的完成情况,无法做到事前和事中控制。

  4.资金使用效率低下

  一些中国企业集团对资金实行分散管理,即便实行集中管理,也是与下级多级法人分散占用资金,人为地造成资金使用效率低下。有的企业集团内部下级企业的资金大量闲置、沉淀,而另一些企业却资金紧张,大量向银行贷款,使财务费用有增无减。

  5.财务控制协同效益差

  大多数中国企业集团将多元化看做分散风险、提升竞争力的最有效战略,但在实行多元化战略的同时,却忘记了自身的专业化优势,导致投资分散,各子公司的产品互不相连,从而使中国企业集团公司失去了协同效应,丧失了规模效益。

  6.集团内部产权结构不够清晰

  各单个企业组成中国企业集团是依靠产权关系来维系的。但是在民营企业家改制的过程中,原来民营企业家产权关系不清晰的问题带进了集团,同时由于组建过程中急切和某些不规范操作,集团产权不清晰的程度加深,各个母子公司之间、子公司之间的关系纵横交错,从而导致了子公司无偿使用集团资产、子公司的盈利不上缴、集团无法调剂子公司闲置资金的局面。
二、中国企业集团财务监控管理手段

  1.财务制度控制。

  财务制度的建立与控制应该做到以人为本。因为制度本身只有通过企业集团中的各成员贯彻执行,才能形成有效的约束力和监管能力。主要可以通过以下几个方面进行执行操作:

  (1)加强会计人员队伍建设。根据企业集团的站略目标和现实发展需要,对不同层次的会计人员制定不同的培训内容,不断提升会计人员业务素质。主要进行专业技能、监督管理技能、职业道德水准等全方位的培训。

  (2)建立财务职业经理人制度。集团应加强企业财务经理人(含子公司财务总监)队伍作为职业经理人队伍的建设,这直接关系到集团财务监控管理的进程与效果,并应积极探索监督管理模式。

  (3)完善企业集团监事会作用。企业集团监事会应勤勉尽职监督集团中的各项财务情况,并对母子公司中的董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督。实行监事委派制是加强对子公司财务监控力度的重要方法,监事人员作为集团公司的派出人员到子公司负责日常财务工作,派出的监事人员直接受集团公司监事会部门领导,其工资、奖金和其它待遇均由集团公司负责,派出的监事人员与子公司没有经济利益关系。

  2.财务预算控制。

  财务预算是企业集团全面预算的一部分,它和其他预算是联系在一起的,整个全面预算是一个数字互相衔接的整体。财务预算控制是计划工作的成果,它既是决策的具体化,又是控制生产经营活动的依据。它使得企业集团的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法。财务预算有助于实现企业集团资源整合和管理协同效应的组建宗旨。

  预算过程实际上应该是一个互相反馈和协商推进的过程。先由集团公司根据企业战略财务计划下达一些重要的预算指标,如资本利润率、销售增长率的最低限,然后由下级成员企业根据下达的预算目标编制预算草案,并报集团公司审批,集团公司从整个集团子公司统筹安排的角度、战略财务计划的角度等出发进行严格的审批。对于未通过审批的预算应该进行及时沟通再进行修改,重复这一过程,直到通过审批。然后将通过审批的预算进行汇总、整理,形成企业集团统一的财务预算。

  企业集团在预算管理方面监控体现在:规划和建立整个集团预算体系,制定统一的预算管理制度;统一下达预算目标,按统一口径编制预算;审批各成员单位预算,决定重大预算调整;听取预算执行情况分析报告,监督预算执行;对预算完成情况进行评价和考核奖惩。通过实施预算管理,集团母公司战略目标与成员单位预算责任目标衔接起来,形成全面覆盖、权责明确、程序规范的内部责任目标控制机制。强化监督考核评价,促进各专项工作间相互协同,确保集团财务目标和总体目标的实现。

  3.投资管理控制。
  采取“集中决策、适当分权”的投资管理方式。企业集团应规范子公司的投资决策权,即子公司拥有一定程度的投资决策权,而重大的投资决策权应在集团公司。企业集团的母公司作为集团的投资中心,实现投资决策的集中统一,这样可以始终把集团的整体发展目标放在首位,并把集团的发展战略具体落实到投资活动中,从而避免重复建设。子公司在投资数额上有一定限制,当投资额超过限制时,子公司不能实行投资决策权。在投资限额内子公司自行行使投资决策权时,要报集团公司备案,这样既有利于集团公司的控制力,又有利于增强了成员企业自我发展的积极性。基于企业集团的情况,制定和实施投资方案。明确企业集团的发展方向,制定总体投资战略,选择合适本集团发展的投资对象是制定投资方案的关键。并要充分作好市场调查,适时调整资金投向。

  对企业未来发展具有深刻影响,甚至决定意义的长期性投资(如研发新产品、开拓新市场等),因投资决策一般具有金额大、影响大、风险大、周期较长等特点,所以应严格遵循投资的审议程序。同时应该建立投资责任制来健全投资控制。企业集团应建立起健全的投资责任制,组建项目责任小组,明确责任。具体负责项目的事前实施,以及全过程的监控工作。集团投资发展部应对投资项目实行严格的监控,对每一个投资项目建立跟踪监控档案,定期或不定期深入项目单位,了解项目进展情况,协助解决项目实施中的问题。此外还要对投资项目进行考核和明确责任。集团以项目可行性研究报告评估的经济指标为参考依据,确定每个投资项目的考核指标,同时实施动态的过程监控。

  4.流动资金管理。

  资金是企业集团中最重要、流动性最强的资源,加强对流动资金使用的监控力度,可以集中掌握控制最基本、最重要的财务资源,增强企业集团控制力和资源使用效率。通过流动资金管理,可以减少企业集团资金沉淀,降低财务费用,实现资源调配,推动结构调整,加速培育集团核心竞争力。实施资金集中管理主要思路是通过资金结算中心集中统一管理集团资金。主要包括:集中统一对外融资,控制子公司财务风险;以信息化手段对成员企业全部账户收支实现监控;通过内部借贷,调剂集团内资金余缺;以资金预算和收支两条线管理为手段,监督成员单位财务收支;组织内部产品结算;对大宗物资采购和主要产品销售实行集中办理,从整体上提升资金利用效率。

  5.内外部审计控制。

  (1)内部审计控制。

  企业集团的内部审计监控是母公司对子公司进行企业集团财务监控的有效手段。企业集团公司审计机构需依据企业集团财务制度及审计监控目标制定一套完整的审计监控准则,以此作为审计监控的主要依据和子公司规范财务运作的参考。为适应现代企业财产所有者与经营者分离与制衡的运作机制,必须建立与之相适应的内部审计模式。我国企业内部审计有五种组织模式董事会领导模式、监事会领导模式、总经理领导模式、总经济师领导模式、财务总监领导模式。

  (2)外部审计控制。

  企业集团外部审计一般可以采用聘请会计师事务所的注册会计师对其子公司进行的审计。通过会计事务所的审计结果,再反作用于指导企业集团子公司的财务管理工作,可以达到促进经济管理水平和经济效益的提升、促进内部审计制度建设和完善、促进各种经济利益关系的正确处理。

  6.业绩评价与激励管理体制的建立。

  企业集团财务监控必须建立业绩评价与激励管理体制,我国财务监管过程中对这一方面还不尽完善。企业集团财务监控业绩评价是战略实施的重要环节,可以确保企业战略计划的有效实施。业绩评价通过将实际执行情况与战略目标的比较,发现他们之间存在的差异,分析这种差异并采取激励措施来纠正这些差异,从而使得战略的执行结果与战略目标保持一致。

  光有业绩评价还不够,同时应加强激励管理的力度。激励管理的手段千差万别,但可以以价值型激励为主,从而更为有效地提升企业的激励效应。建立健全激励奖惩机制,实行目标管理。母公司要通过预算执行的程度来考核和评价子公司经营者的业绩,实现激励与约束的双重效应。

  三、中国企业集团财务监控总结

  实践证明,集团公司只有充分发挥财务监控管理的作用,才能充分整合自身资源,跟上现代经济高速发展的步伐。灵活运用财务监控管理各方法,可以充分发挥集中资金的优势,有利于提升企业集团对各下级公司的财务管控能力,增强集团公司的财务管理水平,增强企业实力以及市场竞争力。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。