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企业培训师观点:一次失败的企业文化培训的带来的影响

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的,被组织成员认为有效而共享,并共同遵循的基本信念和认知。 企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张,以及由此产生的组织行为。

  回想和总结起来,接受企业文化范畴的训咨询个案也有10多个了,每当看到企业文化培训这个字,就不由得我想起我在企业中,自己组织和推动的第一次企业文化培训。恰恰是这次当时感觉良好,有些成就感的培训,确在今天看来是那么失败,并改变了我以后的发展方向。

  那时5年前,我在一家医药公司做hr经理的时候,老板很重视企业文化,在大小会议上一次一次提议进行企业文化培训,并要求我立即在公司组织企业文化培训。于是,第一步,我匆匆忙忙根据公司老板的一些讲话内容,临时在书本上查找的一些企业文化理论方面的知识,并自作聪明地下载了一些名企企业文化案例,整理了一套表面看起来“华丽”的文化手册,我记得主要有理念文化、行为文化等内容,各种理念综合起来有10多页。第二步,我以总经理的名义,很强硬地要求所有人员必须参加培训课程,并不惜暂停一天业务,然后,租了一个教室,“眉毛胡子一把抓”,不分对象地讲了一天。我依然记得,当时,自己凭借着上课的一些经验,引进了许多优秀的案例,同事们反应也比较活跃,并反映信息说还可以。但当我之后问他们,我们公司的企业文化培训知道有哪些内容时,大部分给我的反应是茫然,或者告诉我记得的是一些优秀企业文化的案例。至于关乎到自己公司,除依稀记得几句口号外,连基本的意思都一无所知了。

  那一刻,虽然后来总经理没有问我效果,同事没有再提,可我非常清楚,我第一次企业文化培训是失败的。也从那时起,我开始用心留意企业文化的内容,并将自己逐步转型到企业文化培训上。

  第一次企业文化培训的失败,使我更关心和留意企业中进行企业文化培训时的一些误区,并时刻提醒自己,在企业文化培训中,有许多误区给自己时刻提醒警钟。

  企业文化培训误区和个人体会有以下几钟。

  1、同cis等同。大道无形,企业文化是个看不见、摸不着的东西,不少人都感觉“虚”,不知道文化建设从哪入手,重点在哪,所以也导致了很多企业把企业文化建设与cis混为一谈,口号标语满天飞,但企业的文化建设却总是不入门,在门外徘徊,根本无法提升员工的凝聚力和归属感,无法提升管理水平。通过大量的研究和咨询实践,我们认为,企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程,要得到员工的理解和认同,转化为员工的日常工作行为。

  2、很多人把企业文化认为是老板文化、高层文化,这是片面的,企业文化并非只是高层的一己之见,而是整个企业的价值观和行为方式,只有得到大家认同的企业文化,才是有价值的企业文化。

  任何企业都有文化,尤其对于许多大中型的国营企业,在经历了这么多年的风风雨雨后,员工对文化总有许多自己的看法,很多企业在引入组织变革或再造,往往忽略了对本企业文化的考虑,结果往往造成了“手术很成功,但病人死了”的尴尬。麦肯锡兵败实达,就是最好的案例,虽然方案很科学,但实达的文化不能融合,结果是一败涂地。要得到大家的认同,首先要征求大家的意见。企业高层经理人应该创造各种机会让全体员工参与进来,共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感,让大家产生文化变革的需求和动机,然后在各个层面征求意见,取得对原有文化糟粕和优势的认知,最后采取扬弃的办法,保留原有企业文化的精华部分,并广泛进行宣扬,让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。

  3、强制导入企业文化。企业确定了新的企业文化理念后,就要进行导入,其实也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时,不要采取强压式的,要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论,首先必须明确公司为什么要树立这样的理念,接下来是我们每个人应如何改变观念,使自己的工作与文化相结合。

  在我们为一家空港地面服务公司做的企业文化塑造项目中,就是先让基层员工自己讨论工作中的问题,然后结合企业文化,提出如何进行改善和提升,包括工作的流程和方法,最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨,让每个员工都清楚的知道公司的企业文化是什么,为什么要树立这样的文化,为什么自己要这么做。
4、企业文化仅仅是激励和约束员工。有一次一个企业老总问笔者:“你觉得塑造企业文化什么最关键?”笔者告诉他:“是先把你自己塑造成企业文化的楷模!”一些企业高层经理人总感觉企业文化是为了激励和约束员工,其实更应该激励和约束的,恰恰是那些企业文化的塑造者,他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文化,他们老总说自己非常重视人才,希望企业理念在这方面有所体现,在我们谈话时,恰好安排要面试一个中层经理,当他的秘书告诉他面试者来了时,他却满不在乎地说:“让他再等半个小时,我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往既是文化、制度的塑造者,同时又是理念、制度的破坏者。

  5、很多企业在进行企业文化塑造时,喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨,其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业经理人,不是高层还是中层,都应该从自己的工作出发,首先改变自己的观念和作风,从小事做起,从身边做起。在思科,广泛流传着这样一个故事,一位思科部的员工看到他们的董事长钱珀思先生,大老远地从街对面小跑着过来,这位员工后来才知道,原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满,就把车停到街对面,但又有几位重要的客人在等着他,所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科,最好的停车位是留给员工的,管理人员哪怕是全球董事长也不享有特权。再比如ge公司,他有一个价值观的卡片,要求每个人必须随身携带,就连董事长,也随时都拿出这个卡片,对员工进行宣传,对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层经理人,你有这些世界一流公司董事长的理念和作风吗?

  6、“大杂烩”培训。笔者认为,在进行企业文化培训时,需要针对不同层级和职能的人,设计不同的培训内容和形式。比如著名的hp公司,他们的培训非常的优秀,从员工进行公司开始,就要接受各种不同内容的培训,基本的思路是根据员工的工作内容和成熟度,培训过程是由“硬”到软“的,课程从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维,是一个不断深化的过程。

  从企业的层级别来看,高层需要了解企业文化的本质、与传统文化的关系、与战略、核心竞争力的关系、何实施文化变革等内容;中层的侧重点在于如何在领导下级、实施考核、团队建设中体现企业文化,即企业文化与管理技能的结合,没有优秀的领导技能就无法传扬公司的文化;而基层人员则更需要理解本公司的企业文化理念,以及如何把在工作中体现出企业文化;新进人员需要认识公司的历史和文化、先进人物事迹、行为范等。由此可见,如果没有针对性,实行“大锅烩”式的企业文化培训,往往没有效果。

  从企业职能别来看,不同部门对企业文化的需求也不一样,营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广、广告公关等内容;人力资源部门需了解企业文化与招聘、培训、考、薪酬、激励、奖、任免等工作的有机结合;生产部门需要了解企业文化如何体现在工艺设计、质量控制、流程改造、操作规范等环节;财务部门则需要了解企业文化在投融资、预决算管理、成本控制等方面的应用;其他部门的文化培训也应该有不同的侧重点。

  7、培训方式生硬。笔者认为,采用各种硬性的规章制度可以让企业管理严谨,但只能达到“不落后”,要成为“卓越”的企业,就必须靠文化来进行管理,要让员工自觉自愿地遵从和维护企业的制度和文化,这就需要员工的感悟。感悟是一种境界,需要综合运用各种培训方法,包括讲授式、案例学习式、研讨会、活动、游戏、拓展训练团队训练等,每种方式都有自己的优点,要根据培训内容和对象来选择,比如讲授式一般适合针对高层的比较理论的课程,而活动、游戏式的培训方式则适合需要感悟和体验的课程,研讨式更适合需要员工对某一问题进行深入探究,并形成共识的课程。比如笔者有一次为一家公司做企业文化培训,该公司存在严重的部门本位主义,缺乏团队精神,为了让大家体会到团队的力量,我带领全体中高层经理人一起做了一个名为“抬单杠”的游戏,游戏结束后,大家感悟颇深,反响很大。

  一次失败的企业文化培训,让我有了深刻的认识:企业文化不是空洞的,而是与企业紧密相联的。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。