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企业培训师观点:一体化的国有外贸企业发展模式

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

  国际贸易曾被美誉为是经济增长的发动机,与投资、消费一起被称为是拉动经济增长的三驾马车。而现有的国有外贸企业发展模式已经不适应经济的发展,现阶段企业在探索着新的企业发展模式,即一体化的企业发展模式。

  一、企业一体化———-新外贸企业发展模式

  (一)、企业发展模式的一体化的概念

  所谓企业发展模式一体化是指经营相同相似业务或者关联业务的企业,通过口头协议或合资或兼并重组等多种形式联合在一起的虚拟结构或组织实体,以突破自身缺陷,获取战略资源,增强竞争力,实现利润最大化目的。它的本质是对各方现有的人员、资金、技术、设备、管理、文化、产品以及市场等资源进行的重新组合,是对企业所有权与控制权的让渡,是一种集约化的企业发展模式。

  (二)、一体化企业企业模式的优势

  1、降低交易费用。

  建立一体化企业发展模式组织之前,各个企业要分别建立自己的供应商和客户资源,必须进行信息搜索;为了达成交易,双方需要进行谈判;为了保证所购买的商品符合自己的要求,就要进行多次检验;为了促进商品销售,还要进行各种广告宣传;为了留住客户,必须给客户预留足够的利润空间,降低成交价格。实行一体化,可以缩短供应链,减少中间环节,节省交易费用,降低经营成本。

  2、实现规模经济效应。

  企业经营成本可以分为固定成本和可变成本。固定成本在一定会计期间内是不随产出变动而变动的。比如说职员工资。而可变成本则随产出的变动而变动后。比如原材料。每单位产出的成本即是总可变成本与总固定成本的和除以总产出量。通过扩大经营规模,实行专业化分工,提升生产经营效率,则可以获得单位产出成本下降的利益。另一方面,还可以提升企业的形象,获得更多的融资机会与商业机会。

  3、获取技术优势,控制供应链。

  由于市场不完善,技术的价值很难在市场交易中充分体现。为此,具有技术优势的企业通常选择将技术在企业内部投入使用,以获取垄断利润。而各中小企业由于科研实力有限,很少有技术上的优势。如果不突破大企业的技术垄断,他们的产品仍将面临着激烈的竞争,只能获得正常利润。通过一体化,特别是与相关科研单位的一体化,加深技术交流,则有可能实现技术创新,生产差异化产品。通过生产外包,或者由于生产的差异化导致影响力的扩大,进而可以控制整条供应链。

  4、实现内部控制与协调,稳定经济关系。

  由于产品同质化,使客户面临着更多的选择,竞争的激烈化,客户对产品的生产与交付等提出了更高的要求。特别是在国际贸易中,对紧急事件的响应要求更高。对于外贸企业,由于没有自己的生产基地,是很难满足客户的这些特殊要求的;生产企业虽然可以在内部尽力调整生产顺序与时间,但是如果原料不足,也同样缺乏这种应急能力。如果实行一体化,将供应链上响应速度比较慢关联度比较高的企业联合起来,将资源配置手段由市场转移到一体化组织内部,那么,对于下游企业的需要,只需上游企业实行微调就可以满足了。在企业产品质量方面,也可以实行跟踪控制。从而在质量与时间上使客户更为满意,提升客户的忠诚度。

  5、获得企业招牌与客户关系,最终获取战略市场。

  “一流的企业卖标准,二流的企业卖品牌,三流的企业卖产品”。耐克等公司通过生产外包,在市场上出尽风头。格兰仕凭借OEM,实现自己的微波炉帝国梦。易趣为扩大经营地盘,入赘EBAY。可见品牌是经营活动中的一柄杀手锏。中小企业通过一体化企业发展模式获取有一定知名度的企业招牌,或另辟招牌,共同推广,一扭品牌势微局面,不仅可以打开产品的销路,还能依靠品牌优势,提升产品价格,获得垄断利润。不仅如此,通过一体化企业发展模式方式,还可以利用成员企业或其客户来宣传推广一体化企业发展模式组织及其产品。

  6、生产新产品、进入新行业。根据产品生命周期理论,每种产品都有成熟衰退期。

  当企业的主导产品步入衰退期,而新产品又没有建立起来,或没有能力建立,或建立的成本比一体化的成本还高时,企业就会自然而然的选择一体化企业发展模式道路生产新产品。以维持和巩固企业的发展。行业也是一样,也有其内在发展规律,当企业自身所处行业处于衰退期,或是完全竞争状态,企业也将会选择进入一个新的行业。但是全新的行业对企业提出了新的要求,包括技术上的管理上的等。这时一体化企业发展模式的途径成了企业的最佳选择。
 二、一体化企业发展模式

  企业发展模式根据一体化的对象不同,一体化企业发展模式可以分为以下4种模式:

  (一)、贸贸一体化的企业发展模式

  贸贸一体化的企业发展模式,即外贸企业与外贸企业之间不同形式不同程度的联合。其目的是通过扩大经营规模,达到规模经济,提升市场占有率,减少甚至避免相互之间的竞争。

  贸贸一体化的企业发展模式最低形式是联合工作安排。就是实行一体化的企业在同一个区域办公,实现办公用品、会议室、仓库等空间以及单证、船务、商检等人员的共享,而实行的一种安排。它不仅直接减少了这些费用,而且还会因为联合采购降低采购成本;因为工作人员的优胜劣汰,员工素质总体水平提升,从而减少差错,减少损失;由于信息的共享,降低了信息收集成本;因为联合参展或参加招聘会等,而带来的管理费用的下降。使生产要素的组合和配置合理化,使固定成本尽可能地分摊,使外贸经营成本最小化,从而以更少的投入获得最多的回报,这种联合工作安排的形式不仅可以享受到因规模效应而带来的成本下降,而且还可以获得规模效应所带来的业务增加,虽然不是直接导致市场规模的扩大。比如:因为职员的共享,办公设施的优化,提升了在客户中的形象。由于职员交流的增加,带来业务水平的提升,从而提升了谈判技巧及签约率。另外,还可以通过各自渠道的介绍,带来新的外贸业务。

  由于资产增加,融资能力增强,抗风险能力也就更大,获得业务的概率也就更高。自去年外贸经营权放开以来,外贸市场竞争已经进入一个新的发展阶段,一批经营状况不大好的外贸企业必然会相继破产或转行,企业也希望降低失业率,减少损失,鼓励企业兼并。况且通过兼并亏损企业,利用亏损递延条款(即公司在一年出现了亏损,该企业不但可以免付当年的所得税,其亏损还可以向后递延,抵消以后的盈余,企业只需要按抵消后的盈余纳税),还可以实现财务协同效应。所以,这对于中小型外贸企业是一个千载难逢的机会。外贸企业要充分利用这次机会,扩大自己的规模,壮大自己的实力,以在利薄时期获得更好的地位。

  总之,通过贸贸一体化企业发展模式可以实现规模效应,减少成本,增加业务量。通过实行一体化企业发展模式,减少竞争者的数量,缓和竞争的激烈程度,使行业利润保持在较高的水平上。

  (二)、工贸一体化的企业发展模式

  企业利润最大化在采购市场上,表现为以尽可能低的价格采购到令自己满意的货物。以前,由于外贸经营权实行审批制,在一定程度上阻碍了这种意愿的实现。但是2004年7月新《外贸法》的正式实施,扫除了这种障碍。于是,许多生产企业或扩编外贸人员或开始设立自己的外贸部门,准备在国际市场上一展身手。外贸企业不仅面临着代理委托的减少,失去一笔代理费,而且还有一部分客户会转移到生产厂家。

  外贸企业要减少、防止客户流失,就必须涉足生产领域。但是外贸企业平时是大杂烩的进出口方式,缺乏对产品的足够了解,缺乏稳定的上规模的专业市场需求。另外,中小外贸企业资金实力有限,融资能力不强;产品生产过程的管理、控制能力不到位,所以选择自己新建立生产基地的方式不大可行。于是与生产企业联合实行工贸一体化战略,成了外贸企业的上佳选择。

  所谓工贸一体化企业发展模式是指外贸企业与生产企业通过各种形式进行联合,发挥外贸企业人才、市场优势与生产企业的产品优势,为实现利润最大化而采取的一种组织方式、手段。

  有进出口权,使生产企业有了直面国外采购商的资格;有自己的生产线,保证了生产企业在价格上的相对优势,在交货期及产品质量上的稳定性;对产品的了解,相关技术人员的存在,保证了售后服务解决能力。但是这并不意味着,在国际市场上它就有多大的作为。因为:

  ⑴专业人员的缺乏。特别是具有娴熟的外贸处理手段的专业人员。

  ⑵由于以前没有直面国际市场,所以虽然有了外贸经营权,也很难起到立竿见影的效果。况且由于其外贸信息不畅,进行国际贸易时带有很大的盲目性,再加上缺乏必要的国际法律法规知识和经验,在国际贸易合同的签订与履行过程中,不懂如何利用国际贸易规则与惯例,如何选用国际结算方式,出现贸易纠纷后如何合理保障自己的权利。

  ⑶生产企业,特别是中小型的生产企业由于设备、财力、人力以及利润率等各种原因,产品规格不健全,损坏了企业的形象。

  ⑷对于中小生产企业,独立参与进出口,在交易对象的搜索交易谈判,合同履行上,都将面临着高昂的交易成本。

  而专业外贸企业拥有丰富的国际贸易知识、经验与信息,在开展国际贸易方面有很大优势,二者互补的特性,说明了它们有巨大的合作发展空间。

  企业发展模式从分工理论的角度讲,分工应该是越来越细,各参与者从事的工作越来越精细专业。外贸经营权的放开会导致一批企业进入,但这注定是一场优胜劣汰的革命。随着竞争的白热化,生存空间的积压,很多生产企业仍会退回老本行,外贸业务仍会交由外贸企业来处理。从发达国家外贸企业占国家的进出口总额的情况 (中小型贸易公司在德国实现的出口额约占全国出口总额的45%,在美国约占20%。) 中,我们也可以发现这一点。所以工贸一体化不仅可能,而且是必然。

  如果能通过与中小生产企业实行工贸一体化企业发展模式,对双方而言,可以扬长避短,获得新的业务增长点。数量众多的中小生产企业可以为专业外贸企业带来更多的业务,外贸企业可以为生产企业提供全方位的服务,包括建立并拓宽信息渠道,为中小企业进入国际市场创造条件;在谈判中协助企业展开谈判,或独立对外报价,确定贸易合同,或监督、协助中小企业履行贸易合同,增强售后服务,售后跟踪调查,发展长期、稳定的客户关系。也可以与生产企业建立长期的合作关系,合理分担外贸活动中的风险。还可以通过兼并控制生产企业,或者是被生产企业兼并。
依据一体化企业发展模式组织内生产企业与外贸企业关系的紧密程度,可将一体化企业发展模式分为如下几种形式:

  个人魅力或关系建立起来的一体化组织。这是工贸一体化的最低形式。因为没有法律保障——不签订任何协议;缺乏经济基础——没有股权关系。凭的是个人丰富的人格魅力,或血缘朋友关系控制着关联企业,是一种非正式的一体化组织,所以实施起来也就更快,更灵活,一旦条件发生变化,一体化组织可以迅速的做出反应;出了问题,协调起来也比较容易。但是在这种组织需要个人能力非常突出,人格魅力异常丰富,关系网络特别广。另外,因为组织内缺足够的经济与法律制约,进入与退出门槛不高,一旦出现困难,就有可能出现退出或解散组织的念头。从而使联盟内企业难以产生稳定的交易预期,生产企业与外贸企业的经营行为也变得不稳定,不得不减少对对方的依赖,为减少不确定性,搜寻、接触新合作者,又增加了收集管理费用。大大降低了一体化组织的战略重要性。

  企业发展模式建立在契约基础上的一体化组织。为了减少不确定性因素,一体化组织参与者通过将组织内运作方式作具体描述,针对可能出现的问题制定各种对策,并以此为基础而建立起来的一体化组织。依据一体化成员组成方式,它又可以分为4种形式:

  ⑴单对单的联合方式。即单个外贸企业与单个生产企业的联合。双方通过签订协议,生产企业以更低的价格,更高的质量,更快的速度,更稳定的供应,为外贸企业开拓市场提供支持,确保外贸企业更好地履行国际商务合同。外贸企业作为补偿,向生产企业提供包括国际所需要产品信息,培养外贸人才,协助谈判,代理出口等全方位的服务。另外,外贸企业也可以通过协议,向生产企业租用生产线,借用生产与管理人员进行产品的自我生产。

  ⑵单对多的联合方式。即单个外贸企业与多个生产企业的联合。

  ①当这些生产企业处于价值链上相连的点时,则一体化组织就同时存在生产企业间的前后向一体化与生产企业、外贸企业之间的工贸一体化两种形式。通过联合,可以节约市场谈判和交易成本,将外部市场定单内部化,形成了以定单为驱动力,联盟内工序的咬合,提升了联盟在整条价值链上的控制力。

  ②当这些生产企业处于供应链上的同一环节时,则又是生产企业间的横向联合与外贸生产企业间工贸一体化的组合。生产企业间由以前的恶性竞争关系转向联盟内的竞合关系。从而减少了采购、广告、信息成本,提升了利润,改善了生存状态。工贸一体化组织也因为产品规格的齐全化,提升了专业形象,间接推动了业务的发展。

  ③多对单的联合方式。即多个外贸企业与单个生产企业的联合。国际贸易活动是建立在产品基础上的,流通只是生产的延伸,在生产规模、产品质量等条件不变的情况下,通过扩大销售团队,作用是有限的。另外如果外贸企业与生产企业之间不存在多层次的组合,那么就很容易出现外贸企业争相要求有利条件,流通渠道混乱等问题。

  所以,正常情况下,外贸企业要么先实行联合,再以整体的形式参与到组织中去,要么就是多个单对单的联合。至于第四种多对多的联合方式,也大抵如此。但是以文字或其他形式表现的,用以约束当事人的明示契约,虽然在一定程度上可以防止许多问题的出现,但有限理性决定了其不可能空举所有问题,而有机会主义倾向的人就会抓住这些问题,所以明示契约往往会成为败德行为的温床,为一体化组织埋下不稳定因素。

  虽然凭个人魅力或关系组成的一体化企业发展模式组织实施起来比较迅速比较灵活,但是它毕竟不能给联盟企业一个稳定的预期。建立在契约基础上的一体化组织,虽然有法律上的保障,但是败德行为却是一条不可逾越的鸿沟。所以在此有必要引入第三种形式:或者通过股权置换,或者通过并购生产企业,或者被生产企业兼并,形成以持股为纽带的一体化组织。这种一体化形式里,外贸企业的一举一动都关乎整个一体化组织,所以它更应从大局出发,为一体化组织提供更加全面更加准确的信息,更好的维护一体化组织的形象。通过相互持股或兼并重组的形式建立的一体化组织通常会面临着品牌和研发两大问题,除非一方绝对控制其他的企业,否则机会主义即会给组织增添巨大的不稳定性,导致对研发的投入不够,利用优质品牌生产低劣的产品。

  总之,外贸企业应该认清自己的实力,积极参与组织与现有生产企业的一体化,充分发挥自己在国际贸易信息、国际贸易人才和国际贸易营销渠道的优势和生产企业的产品优势,降低进入新行业的风险,减少潜在竞争对手,提升进入壁垒。
(三)、技贸一体化的企业发展模式

  由于中小外贸企业以经营大众化产品为主,处于完全竞争状态之中。而在这种市场结构下,由于竞争激烈,外贸企业只能被动的接受市场价格。外贸企业要想打破局面,就必须进行技术创新,掌握生产经营的核心技术,用技术手段来确立自己的竞争优势,获取经济上的成功。但是,由于中小外贸企业平时就没有相应的技术积累,资金实力也有限,相关的技术人员更是缺乏,所以很难依靠自己的实力进行技术创新。

  虽然外贸企业很难单独进行科技创新,但是可以向社会借力,与科研单位或生产企业联合。将科研单位或生产企业的科研能力、成果转化为生产力;将自己对客户需求的了解,市场发展方向的把握,转化为科研发展的方向。具体可以通过租赁、购买、共同开发或股权换技术等形式与科研单位进行合作,通过实行贴牌生产、补偿贸易,获得国际著名厂家的技术成果。

  企业发展模式租用新技术。当外贸企业资金周转不灵,或对技术存在疑虑,期望通过测试时,可以采用这种形式。租金可以按时间来支付,比如每年支付多少金额;也可以按业务量的大小来确定;还可以综合使用,比如在一定期间内,使用技术发明获得的报酬越大,则支付更多的租金,反之亦然。

  企业发展模式购买新技术。对于看好的技术项目,有实力的外贸公司可以将其一次性买断,减少多次谈判的成本,防止技术所有权人见利提升要价和再转移等风险。同时拥有使用权和所有权,免受原技术所有权人的掣肘。

  技术是有时效性的。这不仅表现在技术保护期上,还表现为先使用先受益,甚至先出现而成为行业标准,限制其他技术(哪怕更好)的使用。所以外贸企业还可以且应该与科研单位共同投入进行技术开发,以便在第一时间获得科研成果,转化为生产力,取得在位者优势。

  股权换技术。外贸企业还可以通过与科研单位签订协议,企业拥有其技术一定期限的使用权,科研单位相应的拥有外贸企业一定期限一定比率的利润追偿权。这样外贸企业就无须拿出现金换取技术了,并且可以将风险转移给了科研单位。

  企业发展模式除了这四种形式之外,还可以与国际著名生产厂家合作。比如先与国际企业签定贴牌生产协议,然后再与国内厂家签定委托生产协议,从而在没有生产基地,没有支付技术成本的条件下取得了技术。又如通过补偿贸易的方式,先引进国际先进技术,再以使用技术生产出的产品偿还技术成本。

  拥有技术基础之后,外贸企业即可更新产品,制定更详尽的市场战略,采购原材料,将产品生产外包,实现虚拟生产,维持拓宽现有营销渠道。

  (四)、区际间企业一体化的企业发展模式

  外贸企业在国际市场开拓中可以向两个方向发展:利用在原有市场上的优势,在不改变现有产品的条件下,通过挖掘市场潜力,强化销售,扩大现有产品在原有市场上的销售量,提升市场占有率。另一个方向是,利用已有产品去开发新市场,即企业在巩固原有市场的基础上,努力使产品从东道国的地区市场向其全国市场转变,从一国市场走向多国市场。

  但是,由于:⑴企业发展模式对于这两个方向都要求企业不断更新了解用户的要求和特点,预测市场的需求量,同时要了解市场中竞争对手的状况,估计自己的竞争实力。但是外贸企业远离市场,很难进行这些操作。⑵人民收入的提升,消费者对流通渠道提出了更高的服务要求,如:更多的服务项目,更好的服务态度,新的服务方式,更快的响应速度,合理的商品展示、产品包装、供应与选择等等。这一切都需要外贸企业能够在服务上进行企业发展模式创新,进一步提升服务的质量,使服务对象感到更方便、更及时、更多样化地得到服务。可是中小外贸企业对客户和最终用户的服务都极其有限。即使企业想提供着各式各样的服务项目,但是由于国际市场的区域限制,执行着不同的法律法规,不一样的消费者偏好,不一样的技术规范与质量要求,不一样的语言,更多的人员、商品进出境限制与费用,还有民族情绪问题,最终用户也很难真正得到这种服务的。

  虽然,外贸企业很难靠自己的实力解决这些问题,但是可以必须借助当地企业或在当地的办事机构,将国际市场国内化,提升服务质量与产品、企业形象,扩大销售量。具体而言,外贸可以从以下几方面着手:

  ⑴进一步加强与现有客户、经销商代理商之间的合作关系。

  ⑵通过合资设立经销公司,进一步加强市场推广和对流通渠道的控制。

  ⑶代理国际知名品牌在国内的销售,国际中小买家在国内的采购。

  ⑷利用一些古老但是注入了活力的贸易方式。比如:易货、互购以及抵消等对销贸易方式。

  经销。即与进口商达成协议,由进口商在一定的期限与区域,以其自身的名义,销售商品的活动。由于经销都有数量或者金额的限制,并且风险由经销商承担,所以在某种程度上讲,外贸企业可以实现旱涝保收。但是,要求外贸企业严格挑选经销商,合理规定经销产品种类、期限、区域以及作价方法,否则有可能丢货还丢钱。

  代理。即授予某特定区域的企业以出口商的名义与第三方进行谈判交易。在代理协议上通常也规定受托方的权限,最低销售额,佣金以及市场调研与广告宣传的义务。通过对受托方的宣传要求,充分利用其语言、消费者偏好、市场认知、法律法规等方面的优势,以最省事的方法获得最佳的宣传效果。

  不仅如此,中小外贸企业还可以单独或联合其他企业在目标国设立分公司,通过独立的市场运作,提升对外贸企业指令的执行速度与效率。针对产品进行市场调研,获得第一手资料;进行广告宣传,提产品的知名度,与销售规模;跟踪产品的使用,及时发现问题,迅速解决问题,树立良好的品牌形象。另外还可以根据不同国家税费征收办法的不一致与税率高低的不一,采取价格转移法,有效规避税费。尤其是当前国家正积极推进“走出去”战略,对外进行联合投资还有政策上的支持。

  以上几种策略更多的是强调怎样实现外贸公司产品在国际市场上的推广。其实,随着我国经济的快速发展,人民生活水平的提升,我国已演变成为一个超级大市场。外贸企业可以开拓进口市场,为国际知名企业品牌在中国提供代理服务。比如盛大公司就通过带来韩国游戏《传奇2》而迅速壮大。

  中小外贸企业资金不太宽裕,所以一旦出现货款回收困难、资金占压的情况,其发展就会陷入困境。而经销、代理、新设立都容易产生资金占压问题。为此,外贸企业应该积极寻找一些新的贸易方式,作为补充。易货、互购以及抵消等对销贸易方式就是比较好的选择,它们不仅可以减少资金占压,而且可以同时开发两个市场,帮助进入新行业。

  所谓易货贸易,就是交易双方互相交换货物,货款以记账或对开信用证的形式进行对冲,对于余额部分,才用现汇的方式予以清算。互购即交易双方通过签订合同,约定由先进口的一方签发远期信用证件,从对方进口货物,而另一方做出承诺,在规定期间内购买回头货。抵销就是先出口的一方在其出售给进口方的产品中使用从进口方进口的零部件或相关产品。还有一种是经常提到的补偿贸易,进口商进口机械技术等产品时,在将来以机械技术生产出来的产品抵还货款。
三、企业发展模式一体化应该注意的问题

  即使是靠自身的发展,实现规模的扩张,都可能会存在着运行问题,更何况是由多组系统、人员、文化结构与价值取向联合在一起的组织。所以在实行一体化战略时,注意控制组织成员,正确选择一体化企业发展模式模式和实现形式,公平公正评估资产,合理化分工,提供适度竞争机制,公平分配利益,建立健全的风险防范机制,分歧解决机制,以尽可能减少矛盾。

  1、组织成员控制

  一体化的目的是组织成员在生产、科研、市场以及财务上的优势互补,产生协调效应,而不是单纯的求大、求便宜。所以外贸企业在选择一体化合作对象时,要对其资产债务、管理、文化等因素进行调查,合理规定合作者的资格。不仅如此,还应该注意控制合作者的数量。因为成员过多,不同文化理念可能会引发冲突,不利于一体化组织的稳定;由于业务范围的扩大,带来更多的竞争对手;因为规模的扩大,可能超越了最佳规模,出现规模不经济的现象。

  2、一体化模式的选择

  贸贸一体化可以取得规模经济效应,降低经营成本,提升企业形象;工贸一体化可以为外贸企业带来稳定的供应渠道,可控的产品质量,低廉的供应价格,满意的响应速度;通过技贸一体化,外贸企业可以获得技术优势,实现虚拟化生产,创新产品,提升效率与产品品牌的知名度。区际间企业的一体化,可以解决外贸企业在国际市场上的推广问题。对于这四种优势各异的一体化模式,外贸企业应该如何选择呢?在笔者看来,技贸一体化应该始终摆在重要的位置。作为第一生产力的科学技术的创新是个漫长的过程,技术向生产力的转化同样是一个漫长曲折的过程。因技术而产品,由产品而信誉,由信誉到品牌,才是企业发展的不竭动力。外贸企业只有牢牢的把握住这台引擎,才能实现长足发展。其次,企业就应该分析自己的优势与劣势,如果是用户对产品供应有更高的要求,宜先进行工贸一体化;如果是市场资源不足,售后服务的问题,采取区际间企业的一体化,则可以更好的加以解决。当有良好的合作对象,又有借助规模扩大来弥补企业现有不足的需要时,贸贸一体化也是一个不错的选择。

  3、一体化组织的实现形式

  如前所述,一体化模式有多种实现形式,从联合工作安排到兼并重组联合投资设立新公司。这些形式的选择,不仅直接影响到一体化实现的速度,还影响到一体化组织的收益,虽然很难用定量的方法加以说明。由于各种实现形式的优劣势都在前一部分有了介绍,对其有了一个基本的认识,在此就不再重述,只是对当前的一体化实现形式的趋势进行讨论。20实际80年代以来,随着信息技术及管理理念的变化,许多跨国企业突破了原来那种通过自建、控股等形式来实现对原料供应、产品制造销售的控制,转而将非关键操作外包,置于所有权与控制之外,将内部交易“外部化”,从一体化的更高形式向更低的形式转变。从GE公司的改革实践来看,它不仅降低了决策、强制管理、指令传输与执行、监督等成本,还实现了业务链的缩短,竞争对手的减少,竞争压力的减小;由于核心业务的回归,最大限度的集中了人财物于自己最擅长的业务,提了竞争力。另外,由于将竞争从单个企业转向整条供应量,实现了风险的分摊与化解。可见,在一体化实现形式的问题上,并非一体化形式越高,其优势就越明显,而是要根据组织实际情况加以选择。
4、合理化分工与适度的竞争激励机制

  分工合理化程度,直接影响着员工的工作态度,财物的合理化配置,以及经营效率。但是一体化的分工是在多个利益体之间进行,其难度相比于一般的企业分工更难。以工贸一体化的分工为例,分为内外销分工与生产组织分工,科研分工等合理化问题。内外销分工主要包括,现有市场渠道是否加入整合,内外销市场是否统一。生产组织分工则涉及按工序、还是按产品,以及新产品如何分工。增强科研实力是一体化的一个重要目标,它也同样存在科研在各个成员企业中的分配问题。与分工相联系的另外一个问题是适度竞争问题。但是在当前竞争形势下,企业竞争意识稍有松懈,就可能被竞争对手给打败。所以一体化组织有必要引入竞争机制。但是竞争是应该有限度的。一体化组织的建立就是希望可以减少竞争对手,稳定价格。如果一体化组织建立之后,各个成员之间的竞争状态没有好转,也就违背了一体化组织建立的宗旨。所以对一体化组织而言,应该针对自身状况及市场状况合理化分工,引入适度竞争机制。实现从竞争关系向竞合关系的转变,提升专业化程度,实现生产率的提升。

  5、 公平公正的资产评估与利益分配

  一体化组织要获得发展,必须依赖于一定的人财物,对于契约约定的资产投入,各个成员应该足质足量的提供,否则一体化组织就很难以预定的时间,预定的方式,朝着预定的发展方向发展,当然也就很难取得预期的收益。对投入的资产进行公平公正的评估,以确保足质足量的投入,是一体化组织发展的前提。公平的利益分配,则是一体化组织发展的保证。投资是为了获得收益,如果没有收益,任何投资者都不会进行投资,已投资的也会撤资。所谓公平的利益分配应该按劳分配,按各人的贡献进行分配,防止出现搭便车现象,以免挫伤积极性。

  6、健全的风险防范措施

  一体化组织风险主要分为道德风险、经济风险和政治风险三类。道德风险的存在以有限理性、机会收益、操作能力为前提。即当事人不可能考虑到所有情况;针对同一个机会,框架外操作的收益大于框架内收益;对于机会,当事人不仅可以在框架内处理,还可以在框架外处理。只要能切断三大前提中的任何一条,道德风险问题即可获得解决。有限理性,是不可变因素。虽然框架外操作收益无法控制,但是可以提升当事人框架内操作收益,或者提升其在框架外操作成本。比如:对于成员企业撇开成员外贸企业活动获得外贸定单的,外贸企业可以给予更多的佣金(或更多的利益),或者明令禁止成员企业将其获得的定单转移到一体化组织外,一旦发现,可以通过市场或组织的手段降低成员企业级别与机会,减少其分配的收益。还可以通过减少操作权限,或增加权利制约,化解道德风险。实现一体化之后,各成员企业或部门以关联或统一形象出现在公众面前,一旦有一个成员或产品出了问题,影响的将是整个组织。所以,一体化组织要完善相关的法规及指导方针,以规避风险的出现,特别是在产品质量方面。政治风险主要出现在区际间企业一体化组织中,因为它涉及不同的管理机构,政策缺乏一致性。所以外贸企业应设计好措施,确保政治风险来临时保全在东道国的资产,或者在政治风险来临之前之时,将资产转移出来。

  7、加强企业文化培训,建立分歧解决机制

  随着规模的扩大,工作人员的增多,利益主体的多元化,一体化运作过程中分歧将必不可免。因此有必要尽快建立新的组织文化,加强组织培训,让所有组织员工接受新的价值和行为规范,对组织产生认同感。但是这种行为的效应很慢,且有许多问题,它仍然不能有效解决。所以需要建立一套分歧解决机制。比如,对于松散的一体化组织,搭建战略领导平台—一体化组织委员会,作为整个组织的最高领导机构,由成员企业选派工作人员参加委员会的例会,对个部门、成员企业的问题进行协调,对一体化组织的发展方向、对外宣传等重要问题进行规划。对与层级制组织,在合理利用权威的作用下,也应该设立专门的协调机构,指定公平的分歧解决原则,促使部门之间进一步的融合。

  一体化的企业发展模式是目前企业发展模式中的最新型的,而且目前很多企业大都在采用这种模式。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。