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企业培训师观点:规范企业集团管理应从6个方面入手

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

近年来,企业集团发展很快,已成为经济发展的生力军。但在发展过程中,还有很多不完善的地方,如组织结构不健全,领导制度不适应市场需求,成员之间联系松散,集团功能单一等。如何对企业集团管理进行规范?笔者认为,应从以下几个方面入手。

  一、企业集团管理应完善企业集团组织结构

  企业集团是一个具有核心层、紧密层、半紧密层和松散层等不同层次的经济组织。核心层企业即集团母公司,是企业集团的母体,它由一个实力雄厚的大中型骨干企业充任,具有独立的法人资格。对于纵向持股形成的企业集团来说,核心层的地位相当于控股公司。紧密层企业由被控股的企业组成,也可以是核心企业投资新建或购买的企业。它与核心企业有内在的经济技术联系,虽然具有独立的法人资格,实行独立核算,但可以与核心企业合并会计报表,一本帐对外。半紧密层企业由被参股或者核心企业参与部分投资的企业组成。松散层企业一般与核心企业具有固定的协作关系,通过契约形式进行经济技术等方面的联合。只有具备核心层、紧密层、半紧密层和松散层,起码具备核心层和紧密层两个层次的法人联合体,才是规范的企业集团。因此,由一个企业和翻牌组建的“企业集团”,必须通过“自己下蛋”、技术入股、兼并联合和购买等多种形式,逐步形成企业集团规范的层次组织结构。

  二、企业集团管理应建立企业集团领导体制

  企业集团的领导体制,是指企业集团领导组织的制度模式与领导方式。它包括集团公司领导体制和集团内部领导体制两个层次。依据《公司法》的要求,集团公司制企业应实行股东会–董事会–总经理领导制度,它由四种机构组成,即权力机构(股东大会)、决策机构(董事会)、监督机构(监事会)和执行机构(总经理)。董事会一般由股东推选的受托人和集团各成员企业的法人代表组成,行使集团公司的法人财产权。董事会推选并任命集团公司的经理人员,授予集团公司的企业经营权。集团公司的领导机构即为企业集团本身的领导机构,各职能部门也不必另外分设,一般采用一套班子。在企业集团内部,对于拥有独立法人地位,但由集团公司拥有全部股权的全资子公司,则由集团公司委托子公司董事会或经理人员,按照统一决策实施经营管理。对于集团公司只拥有部分股权、具备法人地位的控股子公司和参股子公司,集团公司董事会将依持股比例委任直派董事参加其董事会工作。企业集团管理对于松散层成员企业,集团公司一般通过契约形式进行间接控制。

  三、企业集团管理应强化企业集团联结纽带

  联结纽带人强壮与否,关系到企业集团的核心层能否对其他层次的有效控制和带动。现有企业集团内部的联结纽带有生产、技术和经营等多种形式,大都比较松散,难以形成集团内部的凝聚力和向心力。因此,必须通过在集团成员之间建立起以资产联结为主要内容的联结纽带,使其成为互相依赖、利益共享、风险共担的利益共同体。根据《公司法》的有关规定,要逐步把集团核心企业改造为股份有限公司或有限责任公司,并通过向紧密层企业用有形资产和无形资产投资入股等形式,逐步将其改造为核心企业的全资子公司或控股公司。对达不到控股的集团成员,可将其纳入集团的半紧密层企业。从而,使企业集团建立在股份制基础之上,成为以资产为主要纽带,具有多层次、联结紧密的经济组织,以统一集团的经营思想、经营战略和发展规划,协调一致的开展工作。

  四、企业集团管理应实行企业集团多角经营

  目前,多数集团成员是单一的生产经营企业,大都采用单兵作战方式,难以适应社会化大生产的要求。随着科学技术的飞速发展和市场竞争的日趋激烈,仅靠相关生产的联合,如果没有科研、商贸和金融的介入,必然使企业集团步入困境而难以自拔。因此,必须以商贸为龙头,建立一支能征善战的营销队伍,争取国家赋予外贸进出口经营自主权,积极抢占国内外两个市场,实施大营销战略;以科技为先导,吸收科研单位、大专院校参加集团,组建企业集团技术开发中心,努力提升集团科技开发能力,实施科技兴企战略;以金融为支撑,组建企业集团财务中心,吸收银行加入集团,增强集团的投融资功能,实施产业–金融一体化战略;以生产为主体,加强原料基地建设,搞好专业协作分工,实施战略供应链发展战略。从而,逐步把企业集团建成一个集科研、金融、生产、营销于一体的比较完善的企业管理组织。

  五、企业集团管理应发挥企业集团中心作用

  通过加强对企业集团的改组改造,完善企业集团的内部经营机制,逐步使企业集团形成五个中心的综合职能。第一,集团公司对紧密层企业资金实行统一调剂使用,按国家有关规定对其资产进行转让、租赁、拍卖等处理,并自行决定投资办厂、兼并或购买其他企业,形成投资中心。第二,集团公司自行决定核心企业内部和紧密层企业的组织结构、管理体制、人员编制、干部任免和工资奖金分配形式,形成管理中心。第三,集团公司对集团主导产品的生产、销售、外贸进行统一的经营管理。同时,组织安排集团内部物资调剂和资金融通,搞好分工协作,形成经营中心。第四,制定集团主导产品的开发规划,组织技术论证,对新产品、新工艺、新技术、新设备的开发应用搞好组织实施工作,形成科研中心。第五,集团公司为集团各成员企业培训员工,提供信息,搞好设备维护,创造良好的内部环境,提供综合配套的系统服务,形成综合服务中心。

  六、企业集团管理应完善企业集团内部管理

  随着市场经济的发展,企业集团成员企业之间联系扭带的变化和母子公司产权关系的形成,企业集团的内部管理应从工厂管理向公司管理转变,实行民主管理,正确处理集权与分权的关系,调动各管理层和各级员工的积极性;从生产经营管理向资本经营管理转变,通过吸股引资、兼并重组、裂变聚合、合理投入和多角经营等方式、方法,实现资本的保值增值;从传统管理向现代化管理转变,实行现代信息化管理和控制,采用运筹学、控制论和系统工程等现代理论和方法,使企业集团管理走向科学化、现代化;从封闭管理向开放管理转变,采用国际质量标准和管理标准,争取产品、环保和安全等方面的国际认证,争创产品国际名牌,按国际规范进行集团管理,以逐步适应国内外市场竞争的需求,发挥最佳管理效应。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。