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企业培训师观点:剖析中国企业发展的6大误区

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

我国的许多企业,在90年代竞争日益激烈的市场中能够生存下来并发展壮大,并不是因为它们十分完美,而是因为没有人比它们做得更好。但是,在新的挑战面前,我们就会发现在90年代经过大浪淘沙生存下来的中国企业发展实际上也存在着一些战略误区。

  一、中国企业发展的模糊经营领域

  企业明确自己的经营领域是企业要解决的基本问题。而决定什么是企业经营领域的关键因素,从外部来看,主要是该领域的成长空间和价值空间,从内部来看,主要是企业创造价值的方式。企业创造价值的方式取决于企业的资源结构。每个企业都可以根据自己的资源结构和为客户创造价值的方式不同来确定自己的经营领域,当环境发生了变化或资源结构发生变化之后,企业也要改变自己的经营领域。中国企业发展在经营领域方面存在下列误区:

  (1)通过多角化降低风险。许多企业之所以进行多角化经营,原因在于它们认为将十个鹅蛋放进一个篮子比将十个鹅蛋放进十个篮子风险更大,这个道理小孩都懂。但是,从战略的角度来看,一个人同时照顾十个篮子,恐怕一个也照顾不好。这样搞多角化实际的风险比想像的要大得多。因此多角化搞得不好,不仅降低不了风险,反而会增加风险。

  (2)什么赚钱干什么。有许多企业涉及自己一窍不通的热门行业,主要原因是因为这个行业容易赚钱。但当所有的企业都争先恐后涉足这一领域之后,结果是浪费了时间和资源,丢了西瓜,捡了芝麻。但许多企业仍痴心不改,希望通过追逐热线来获得成功。例如一夜之间突然许多上市公司都介入网络行业或电子商务,就像1993年所有的企业都介入房地产行业一样。

  (3)同质化陷阱。现在许多企业几乎都是别人干什么我也干什么,从而使企业之间出现同质化的趋势。同质化的结果是大家在低层次上竞争,最终免不了被淘汰的命运。

  二、中国企业发展以目标代替战略

  在任何一个经营领域,企业都应有明确的战略。狭义的战略就是使企业处于有利位置的行动计划。要使自己处于有利位置,企业就必须获得相对的竞争优势和相应的竞争能力。波特根据企业的经营实践,总结出了三种通用的竞争战略,即成本领先、差异化和集中战略。但是,我国的许多企业在描述自己的战略时,总是将销售额、市场占有率、产量、利税指标等具体经营目标当成是战略,企业的成功不是靠各种外在的数量指标,而是要靠内在的经营能力。国际上成功的企业很少有将自己的经营战略概括成几个数量指标,尤其是将规模视为头等大事。

  中国企业发展以目标代替战略的典型特征是要成为某某第一或老大、某某王,这是一个极大的战略误区。“第一”既不能是企业的战略,也不能是企业的目标,它只能是企业提升其综合能力的结果。

  三、中国企业发展以速度掩盖矛盾

  我国的大多数企业在80年代和90年代初都经历了一个高速成长过程,目前速度慢了下来,规模也大了起来,但各种问题却暴露出来了。在这种时候,有些企业不是去正视暴露出来的问题,而是想方设法去提升速度。企业发展速度下降的原因可能有两个:一是企业所处的经营领域的成长空间有限;二是企业的内部结构不适应企业已有的市场规模或新的战略。对于第一种情况,企业可以重新调整自己的经营领域,这将是一个缓慢的过程,因此在调整过程中不能将速度当成自己的主要目标去追求。如果是第二种情况,企业则必须去改善自己的内部结构,尤其是要解决企业在新形势下的决策机制、动力机制、沟通机制、职能组织的发育等问题,将那些阻碍企业发展的各种因素化解掉。否则,企业如果依然只顾投资,加大市场开拓力度,最终会被速度所产生的各种问题所吞噬。这方面最典型的案例是沈阳飞龙和三株集团。

  中国企业发展从战略的角度来看,中国的多数企业,不是发展太慢,而是发展太快,以至于很快就掌握不了企业的发展方向。短期发展很快,生命也很短,长期来看反而很慢。只要检查一下上市公司中的房地产公司就可窥一斑。许多企业目前仍不吸取教训,拼命往自己不熟悉的网络领域或高技术领域投资,定目标、抢速度,而很少花功夫思考自己的战略,改善内部的管理。
四、中国企业发展企业发展头重脚轻

  中国的许多企业热衷于炒作各种概念,有时既将概念当手段,又将概念当战略,而很少去研究真正的市场趋势和技术方向。在早期,老百姓还为各种概念心旌摇荡,如名牌战略、脑黄金、画中画、高科技、网络。但时间一长,老百姓就慢慢地对各种概念见多不怪,而许多企业在概念炒作中渐渐偏离了自己真正的战略方向。有的炒名牌战略,有的炒民族品牌,有的炒新概念等不一而足。

  中国有太多的企业将帽子戴得太大,结果是中间空的成分居多。热衷于炒作,结果使企业失去健康的心态,呈现浮躁的情绪,使企业在战略上出现不稳定性。一个企业,过分急于求成,期望毕其功于一役,最后只能搬起石头砸自己的脚。

  五、中国企业发展成长综合症

  一个企业在加快成长过程中,往往会出现管理上的混乱,这主要是由于职责不清和人才素质差异引起的。从小企业演变成大企业,需要三个条件来支持:一是完善的内部管理制度,它是企业的免疫机制;二是发育健全的管理职能组织,它就像脊椎动物的骨架,使企业有进一步成长的基础;三是明确的战略,它使企业成为与别人不一样的独立存在,成为整个社会或市场不可或缺的存在。在这三者都不具备的情况下,企业快速成长为大企业(销售收入从1亿元以下成长为1亿元以上),就会出现各种综合症状:部门间相互扯皮、士气低落、反应迟钝、效率降低、浪费严重。在这期间又会出现人才消化不良症。一方面企业为了支持成长,会引进大量人才,量当这些人进来之后,却缺乏相应的培养和适当的岗位;另一方面,过去的老人在整个素质上虽然不符合企业发展的要求,但劳苦功高,而且多少有些人情关系。他们对于引进人才总是消极的。面对组织机构和人员的调整,老员工消极抵抗,新员工无所适从,最后只有让这些人自然流失。从战略角度来看,人才固然是企业发展之本,但如果企业缺乏加工和同化人才的能力,招聘过多的人才往往是混乱之源。

  六、中国企业发展计划经济综合症

  我国的许多企业,是在计划经济条件下发展起来的,必然带有计划经济体制的思维惯性,主要表现在两个方面:一是对企业的依赖;二是对政治的热衷。一些企业发展到一定程度后就千方百计地利用企业资源,并将企业演变为一个政治工具,利用企业政策来保护自己,而不是去开拓发展市场,其结果是政治保护,企业的发展方向却错了。

  利用企业的资源,必然要顺应企业的意愿,但企业的目标和企业的目标在许多时候是冲突的,这样企业必然失去自己的战略意志,也就不可能有自己的战略。企业家干企业要干的事,政治家干企业要干的事,结果谁都干不好。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。