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企业培训师观点:企业发展策略:打破阻碍增长瓶颈思考和建议

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

  企业发展策略前言

  H企业多年来的稳健发展思路和不盲目跟风炒作,使H企业积累了一定的基础,尤其是2004年初H企业新工业园的建成,使H企业发展获得了一个较好的发展上升基础。由于多来经营发展,H企业发展策略有了较大的发展,H品牌在行业中已逐渐崭露头角。然而,中小企业发展策略,正如经济学家所说:

  5000万是企业起步期的一个坎;

  1个亿是企业发展策略期另一个坎;

  10个亿是企业和品牌提升的最大一个坎!

  毫无疑问,作为中小型企业的H企业,虽然从发展速度和目前规模来看,比同期的同行业有了较好的发展基础和势头,销售额逼近4个亿,但也同样发现了企业存在向前发展所应具有的后劲,同样要面临这样的坎,遇到企业发展中难以突破的瓶颈!

  H企业怎么样突破增长的瓶颈?

  了解H企业的现状,寻找增长的突破点!

  (一)关于H产品企业发展策略

  目前,H企业拥有牙刷、牙膏、香皂、洗衣皂等4大类系列产品和上百种品种规格,未来几年内,还计划进入洗发水、洗手液、沐浴露、洗洁精等洗涤类日化产品领域,产值突破10亿元。品牌方面较为集中,主要品牌为“H品牌”,补充品牌为“K品牌”和“B品牌”,以及专适用于外贸市场的S品牌。其中,牙刷产品种类多而繁杂,不仅有单支系列产品,而且也有组合装、促销装、家庭装等多样化产品系列,仅牙刷产品系列就多达20个以上,产品规格种类超过100种,显示出H企业的行业特征非常明显:主要在牙刷产品领域。而相对来说,牙膏、香皂等产品或只作为市场补充,或作为利润补充。近年来,H企业发展策略开始在牙膏产品的市场推广方面加大力度,使牙膏产品也获得了较好的发展势头。

  企业发展策略问题:

  产品种类越来越多,自有品牌之间产品一致而售价不一情况时有发生,更主要的问题在于:缺乏强有力的明星主打产品,造成产品在消费者中的渗透力较弱,市场增长后劲不足。

  (二)关于H企业发展策略营销方式

  从营销渠道方面,H企业发展策略一直以来以批发流通市场为主,实行区域代理制,主要市场在二三类城市,目前,已有部分产品进入了区域市场中的超市和卖场。从推广方式上,由于行业特征和以往做法,H企业主要以不断推出新品(新产品或新包装)和在销售政策激励方面,通过渠道激励达到产品推广。为此,H企业在新品开发和渠道激励方面非常重视,凭借H企业领导者和决策者们对市场的考察、经销商的建、以及个人的经验和判断,每年都在不断推出一些新品,并且在产品包装和更新方面不惜下足功夫。在渠道激励方面,进货搭赠、年终返点、促销产品支持等等,渠道促销相对有力;而在终端促销方面,则采取优惠组合包装、赠品搭载等传统做法,因产品利薄所以力度不大。

  企业发展策略问题:

  传统的大流通批发渠道模式逐渐衰落,而且大流通渠道的利润日益趋薄,加之产品竞争无序化,价格竞争日益激烈,H企业在该渠道的优势受到越来越多的杂牌冲击,市场受到严重挑战。

  (三)关于H企业发展策略营销管理

  可以说,十多年来发展也正是国内牙膏牙刷行业从成长向成熟发展的时期,在这样的一个成熟市场,依靠以前的经验和做法,已不能跟上和满足市场发展需要。但是,从现代营销的角度看H企业的营销组织,可以发现H企业的营销管理迟迟跟不上市场的发展:除外贸销售部外,H企业也按现代管理要求设立了营销部、市场部等部门,但营销人员基本熟悉传统的大流通操作模式,一个销售人员可以同时负责几个区域甚至几个省级市场的销售,各区域市场基本采取总代负责模式。

  企业发展策略问题:

  市场控制能力低,也将导致市场信息的不及时、不准确、不可靠性发生,管理系统不规范性,使H企业失去了对新型市场的拓展和参与竞争能力,严重制约H的发展速度。

  国内很多企业经理人都存在这样的困扰:我知道出现问题了,但是,问题出现在哪里?哪些问题是关键的?我应该先解决哪个问题?

  现实中,国内企业发展策略市场环境已经发生了本质上的变化,消费心里和行为日趋成熟,竞争越来越激烈,可选择性的范围越来越广,传统的经营模式已经不能适应这多变的市场需要。因此,H企业必须从战略规划的角度上调整自己的策略和战术,以突破企业发展策略的瓶颈。

  物理学家阿基米德说过:给我一个支点,我就可以把整个地球撬起来。

  那么,对于H企业来说,问题出现在哪里了?怎么样去寻找那个可以撬起地球的支点?

  找出问题的关键,为突破扫清障碍!

  问题点1:缺乏清晰的营销策略规划企业发展策略

  H企业产品越来越多,新品开发力度也不弱,为什么产品的渗透力会减弱?为什么会缺乏主打产品?可以说,H企业在产品和渠道方面所面临的问题,究其根源都可以归结到营销策略规划的缺乏,没有对产品和渠道各项因素进行有效整合。一般而言,企业整体的营销策略规划缺乏或者模糊是造成诸多问题产生的根源。

  1、新品开发缺乏策略性和整体性企业发展策略

  对于新品开发来说,如果新品开发仅是属于企业经营经理人个人经验判断行为下的结果,那么新品开发就存在很大的随意性和主观性,风险也自然非常大。

  根据个人判断来开发新品,通常参考的依据是竞品、行业信息、展销会、经销商意见、市场考察等几方面因素;但是对于消费心理和行为、市场细分及定位等因素缺乏系统的定量定性研究,难以在细节上掌握消费者的真正需求,其结果是:很多新品上市后反应平平,或者是“先天不足后发乏力”,而这样的新品开发的方式更倾向于:

  不断推出大量的新品,只求其中2、3种新品畅销就算成功。

  其后果往往是:

  企业需要不断频繁地推出新品来刺激市场和经销商的积极性。

  而不断推出的新品还是按个人主观判断进行,产生了一种恶性循环形式:企业一直疲于新品开发以获得市场发展。 2、产品结构缺乏规划和统筹企业发展策略

  以牙刷产品为例,包括“H”和“K”两个品牌,并且外贸版“S”品牌各品牌之间是什么样的关系?相互之间会产生什么影响?并且在产品开发和市场定位方面,它们之间有些什么联系和影响?可以说H企业在新品开发方面极为注重,但在新品适用和未来规划方面极其缺乏考虑,同一产品可以被多个品牌所共享,而市场定位和推广等方面却不尽相同,完全是看新品的自己表现然后做最后决定:属于哪个品牌,哪个层面位置上,然后继续推出新品,如此循环,导致新品成长周期或慢或短,难以形成富有竞争力的产品梯队,并且在产品中无法出现明星主打产品的局面。

  按牙膏牙刷行业传统操作模式,国内牙膏牙刷生产的企业除了主打产品外,还生产和销售如香皂、洗衣皂等洗涤类产品,并且共享销售渠道,这本属正常,问题是,H企业应该怎样摆正这些补充性质的产品位置?产品的主要结构和体系是否涵盖这一类产品?它们的市场和未来发展方向要向哪里去?

  没有系统的规划和统筹,产品再多也只会拖累主业的发展,阻碍企业发展速度。

  3、缺乏相对应的产品策略规划企业发展策略

  H企业目前拥有的4大类产品,是否都有相应的策略规划?每类产品应该采取何种方式进行拓展?作为H企业主打产品:牙刷、牙膏产品,它们当中为什么缺乏主打产品?为什么产品的渗透力不强?这都是没有很好的产品策略规划所致。

  以牙刷产品为例,在几十个系列上百种产品中,所采取的销售方式看,基本依赖H企业已建立起来的大流通渠道销售,以价格政策驱动为主,而相对于终端则以自然销售为主,并没有对各类产品的拓展进行系统规划,区分哪些产品该是问题儿,哪些产品是现金牛,哪些产品明星,以便有针对性地实施相应的策略,因此,虽然新品不断推出,却很难形成有力的带动作用,而一旦新品没能取得预期目标将被另一新品所取代,因此,有的产品发展周期极短,有的产品周期却很长,却没有形成主打和渗透力极强的产品。

  4、没有建立清晰的整体渠道结构企业发展策略

  H企业的渠道结构整体设计上存在一些欠缺:

  一直以传统的大流通批发渠道为主,

  整个渠道结构主要依赖于经销商的自然拓展,缺乏策略性的设计。

  在这方面上,牙刷产品有其特有的销售方式,但是,包括牙膏产品在内的其它产品的销售渠道也要一样吗?H企业目前的经销商是否能承担起其它产品的推广和销售目标?而在渠道结构上,适合H企业产品销售的零售终端有哪些类型,他们是如何构成的,应该通过什么形式进行覆盖,产品流通的环节应该有多少层次,不同层级应该采取什么方式进行连接,针对不同终端覆盖的要求应该如何设立经销商等。H企业在渠道结构方面,还没纳入到战略规划之中,仅仅是在无奈之下被形势逼着走一步看一步。

  问题点2:企业发展策略缺乏系统的营销运作方式

  对于企业发展目标而言,H企业尽管也制定了销售目标,但是缺乏整体营销策略规划和有效完成目标的体系和模式,也导致了H在发展中难以前进的局面。

  1、产品运作模式依赖新品推动企业发展策略

  可以说,在H企业的发展过程中,新品不断推出成为H企业推动市场的关键因素。H企业新品推出包括产品的开发和包装形象的更新。但是这种新品不断迭新的做法,主要靠企业经营者个人的经验判断来实施的话,产品整体推广的方式是可想而知。

  由于缺乏策略规划的统筹与优化,使得整个产品体系过于零散繁杂,

  在产品推广的过程中缺乏重点,未能培育出占据主要销售份额的主打产品。

  如果将产品运作分成开发阶段、拓展阶段和维护阶段,H企业只是在产品开发阶段(包括产品开发和包装)加入了更大关注,因此:

  即便每个产品都拥有做大做强的可能,但都因发育得不好,失去了健康成长的机会。

  2、渠道运作过分依赖经销商企业发展策略

  H企业采取的仍然是传统的渠道结构和管理方法。其好处是投入和风险不大,能充分利用经销商的资源,厂家的精力可以集中在产品的开发和政策的制定上。这是许多国内企业在初期时采取的渠道模式。但是,当企业发展到一定阶段,随着市场的变化,这种单一的模式已不能适应企业发展需要,主要表现在企业对分销网络无法有效掌控,影响了企业发展决策。

  问题点3:缺乏专业职能定位和部门设置企业发展策略

  H企业在新品开发方面存在的依靠个人经验和判断,从而也反应出了H企业在管理架构上存在严重缺陷。一是专业职能定位模糊;二是职能部门设置存在“摆设性质”的形式。从而导致产品和渠道的运作过于零散,无法为产品管理和市场管理建立起有效的保障。

  一是,产品管理方面。

  由于产品开发主要以H企业经营者(董事长)为中心,而缺乏与董事长相对接的部门,很好将产品意图和发展规划上传下达,导致信息有时不对称,造成产品开发完成后,在市场拓展方面只能由销售人员根据自己的理解加以执行。

  二是,渠道管理方面。

  由销售部、市场部、客户服务部等组成的H企业营销部门,机构设置相对完善,但职能不够明确,渠道管理不知道应该归属哪个部门进行管理,因此,具体的渠道管理工作由销售人员根据自己的理解开展工作。而这样一来,由于缺乏和庞总对接的职能部门,渠道中出现的预警问题无法进行相应分析后及时传达给庞总,或者信息未经过分析就一股脑地直接传达给庞总。

  三是,市场管理方面。

  由于H企业的销售渠道主要采用大流通批发方式,渠道相对单一,所以,一个销售人员有时是同时负责几个区域甚至几个省的销售工作,并且主要以销售业务为重,加上个人的意识和能力也多是停留在销售业务层面,习惯“业务就是一切”,对市场管理、产品管理、渠道管理等方面,根本没有做到有规划性。

  战略整合规划,突破增长的瓶颈!

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。