吉宁讲师观点 / 企业培训师观点 / 企业培训师观点:企业集团建设—强化财务管理措施

企业培训师观点:企业集团建设—强化财务管理措施

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

企业财务管理弱化,不但将直接影响企业整体经济效益的提升,同时也将直接影响企业宏观调控的效果。企业集团建设只有把财务管理工作搞好,才能适应国家宏观调控的要求,才能有利于监督机制的完善,才能促进企业的健康发展。因此强化企业的财务管理必须从强化企业财务管理入手。具体而言:

  一、建立以资金管理为中心的财务管理制度我国企业集团建设资金紧缺主要是由以下原因引起:

  (1)效率低下,存在大量的高投入、低产出行为。一些企业集团建设的产品技术含量低,缺乏市场竞争力,又采取了一些不恰当的技术改造,造成了资金浪费,投资难以回收;盲目扩大生产规模,依靠银行贷款扩大再生产,造成资本结构不合理,巨额本息到期无法支付,背上了沉重的债务包袱。

  (2)利率上升,从而加大了企业集团建设的资金成本、筹资成本。

  (3)合同履行率低,诈骗案件时有发生,被侵权现象严重。

  (4)由于缺乏制约机制,在资金严重短缺情况下,仍动用流动资金实施无效益的基本建设;不顾市场需求,盲目生产,造成产品积压、滞销;不少企业集团建设的存货和应收账款超过了销售收入的50%,大大超出了正常的储备量,流动资产失去了应有的流动性。

  (5)改革负担较重。对企业集团建设而言,不仅存在国有资产,而且存在国有负债。国有负债即筹集和使用资金的成本,这也构成了企业集团建设的改革成本。因此,应采取如下措施加强企业集团建设的资金管理:

  (一)建立资金管理制度,控制财务风险。一是建立投资论证制度。投资决策失误是资金管理上的最大失误,要在企业集团建设内建立投资论证程序,大的投资项目应请专门的咨询机构参与论证。二是建立应收账款管理制度。严格落实资金回收责任制,加快资金回笼。三是建立存货资金控制制度。按需生产、按需采购,把库存量降低。四是建立财产物资清理制度。发现账实不符或资产贬值要及时处理。五是建立保证制度,避免潜亏因素带来资金沉淀。

  (二)采用合理的融资方式。
从各种融资方式看,内部融资不需对外支付利息或股息,不会减少企业集团建设的现金流量,同时由于资金来源于企业集团建设内部,不会发生融资费用,融资成本远低于外部融资。因此内部融资是应是企业集团建设的首选融资方式,只有内部融资仍不能满足企业集团建设的资金需求时,企业集团建设才应转向外部融资。

  (三)盘活存量资产,增加资金来源。其主要有“调、并、转”三种方法。调指结合产业、产品结构调整资产结构。并指通过资产重组,以市场为导向,调整产业结构,把优势民营企业家扩张和劣势民营企业家兼并结合起来,互利互补。转指实行股份合作制,对部分中小民营企业家的资产实行整体和部分拍卖,有偿转让,用其收入偿还银行贷款。

  (四)多渠道筹集资金。筹集资金是指企业集团建设通过筹资渠道和资金市场,运用各种筹资方式,经济有效地筹措和集中资金。传统的筹资方式有吸收直接投资、银行借款、发行股票、发行债券。企业集团建设还可以通过投资基金转换、债转股、发展融资租赁等开发新的筹资渠道。

  二、推行责任会计,实行分权管理责任会计是现代分权管理模式的产物。责任会计是根据授予各基层单位权力和责任以及对其业绩的计量评价方式,将企业划分成各种不同形式的责任中心,并建立起以各个责任中心为主体,以责、权、利相统一的机制为基础,通过信息的积累加工和回馈而形成的企业严格的控制系统,即责任会计制度。随着经营的日益复杂化和多样化,企业集团建设规模不断扩大。在一个规模较大的企业集团建设里,企业高层经理人既不可能了解企业组织的所有生产经营情况,也不可能为基层经理人员作出所有的决策。因此,需要实行分权管理制度。也即决策权随同相应的责任下放给子公司或者分公司的经理人员,许多关键性的决策由面对这些问题的经理人员作出。然而分权一方面会使各分权单位之间具有某种程度的互相依存性,主要表现为各分权单位间产品或劳务互相提供;另一方面各分权单位为了其自身的利益还会采取一些有损于其他分权单位经营业绩甚至有损于企业集团建设整体利益的行为。由此可见,在实行分权管理条件下,如何协调各分权单位的关系,使各分权单位之间以及企业与分权单位之间在工作和目标上达成一致,防止各个部门之间片面追求局部利益,使企业集团建设整体利益受到损害等行为的发生,就必须加强企业集团建设内部经济责任制,而责任会计正是适应这种管理要求而不断发展和完善的一种行之有效的控制制度。责任会计包含如下主要内容:

  第一,合理划分责任中心,明确规定权责范围。实施责任会计制度,首先要按照分工明确、责任易辨、成绩考核的原则,合理划分责任中心,只有确定责任中心,才能明确划分职责,做到分工协作、职责分明。其次必须依据各个责任中心生产经营的具体特点,明确规定其权、责范围,使其能在权限范围内,独立自主履行职责。

  第二,编制责任预算,确定各责任中心业绩考核标准。编制责任预算,使企业集团建设生产经营总体目标按责任中心进行分解、落实和具体化,并作为它们开展日常经营活动的准绳和评价其工作成果的基本标准。业绩考核标准应具有可控性、可计量性和协调性。

  第三,建立健全严密的记录、报告系统。建立一套完整的日常记录,以为计量和考核各责任中心和实际经营业绩提供可靠依据,并能对责任中心的实际工作业绩起回馈作用。一个良好的报告系统,应当具有相关性、适当性和准确性等特性。

  第四,制定合理而有效的奖惩制度。应制定一套完整、合理又有效的奖惩制度,并根据责任单位的实际工作成果进行奖惩,功过分明、奖惩有据。
第五,评价和考核实际工作业绩。根据原定的业绩考核标准对各责任中心的实际工作成绩进行比较,据以找出差异,分析原因,判明责任;采取有效措施,巩固成绩,改正不足,及时通过信息回馈保证生产经营活动沿着预定目标进行。一个企业集团建设采用什么样的责任中心,建立什么样的责任会计制度,必须与其组织结构相适应。责任会计视组织为人群的集合,组织中的每一个人都应为了组织的共同目标而努力。而组织结构形式会直接影响到责任中心的划分和责任会计的运作效果。现代企业集团建设有纵向组织结构和横向组织结构之分。(1)纵向组织下的责任会计制度。在纵向组织结构下,企业集团建设的最高管理层掌握较大权力,对企业内部的生产经营活动实施总体的调控,对成本、费用、收入、利润和资金的运用承担全面的责任。在纵向组织结构下建立责任会计制度,要按照责任中心的层次,从最高层的成本中心,然后定期由最基层把责任成本的实际数逐级向上汇总,直到最高层次的利润中心和投资中心。(2)横向组织结构下的责任会计制度。横向组织结构是根据分权管理原则建立起来的,在这种组织结构下,企业集团建设最高管理层将经营的权力适当分散,使其下级单位、部门也有控制成本、费用、收入、利润和资金的权力,也要为资源的合理使用负责。在横向组织结构下建立责任会计制度,也要按责任中心的层次,先将全面预算层层分解,形成责任预算,然后建立责任预算的跟踪系统,记录预算执行的实际情况,以及销售收入的实际数,通过编制“业绩报告”逐级向上汇总,一直达到最高层的投资中心。

  三、建立标准成本制度。实现科学的成本控制标准成本是指在产品设计阶段所选定的最优设计和工艺方案为基础,根据料、工、费的合理耗费,在企业集团建设现有的生产工艺和技术水平条件下,进行有效经营应该发生的成本。标准成本系统是指以预先制定的标准成本为基础,将成本的事前计划、日常控制及核算功能结合而形成的一种成本控制系统。它包括标准成本的制定、成本差异的计算与分析,以及成本差异的处理三个部分。

  (一)标准成本制度的环节。具体包括:其一,制定标准成本。标准成本是经过仔细调查、分析和技术测定后制定的,是在正常生产条件下应该实现的,因而其可以作为控制开支、评价实际成本、衡量工作效率的依据和尺度的一种目标成本。其二,成本差异及分析。成本差异分析是标准制度中最重要的环节,只有通过成本差异分析,查明其具体原因才能为实现成本控制开辟道路。其三,成本差异处理。差异处理是指在期末把标准成本和成本差异重新结合,最终确定产品的实际成本的过程。

  (二)标准成本制度的作用。一则有利于进行成本的事前控制。预先制定所生产的各种产品应该发生的各项成本即标准成本,作为员工努力工作的目标,以及用作衡量实际成本节约或超支的尺度。二则有利于加强成本的事中控制。在生产过程中将成本核算的实际消耗与标准消耗进行比较,及时揭示和分析脱离成本标准的差异,并迅速采取措施加以改进。三则有利于实现成本核算的事后控制。每月终了按实际产量乘各项目的成本标准,将求得的标准成本同计算出来的实际成本相比较,揭示成本差异,分析差异原因,查明责任归属,评估业绩,从而制定有效措施,以避免不合理支出和损失的重新发生,为未来的成本管理工作和降低成本的途径指出努力方向。

  四、实行财务总监委派制,加强企业法人治理结构企业集团建设设置财务总监。是从加强法人治理结构这一角度出发,重点突出了董事会在企业财务方面的监督、管理职能,目的在于健全和完善企业集团建设的内部监控机制。

  首先,财务总监制度的优点。具体而言:财务总监制度体现了所有者对经营者的监督。为了对企业集团建设经营者实行可靠的监督,实施财务总监制度是一种较好的选择,在这种制度下,财务总监对企业集团建设经营者的监督体现了董事会要求,既不干涉企业日常经营活动,又保证所有权与经营权的分离落实到实处。财务总监制度体现了财务管理中心论思想。财务总监是企业集团建设财务管理和会计工作的重要组织者,全面行使对企业集团建设财务工作的管理权,对经营者进行最直接、有效的监督。财务总督参与企业集团建设经营者计划、指挥、协调、控制等重大管理职能,反映了财务管理中心论的思想。财务总监制度完善了权力制衡机制,实行财务总监制度,完善了董事会、企业经营者、财务总监三权分立,相互牵制的制衡机制,能够最大限度地抑制经营者权力的无限膨胀,较好地解决了对企业集团建设经营者进行监督的问题。

  其次,实施财务总监制度需要解决好的主要问题。
一要建立严格财务总监作用和考核机制。实行财务总监制度,对财务总监的业务素质和职业道德水平的要求较高。对财务总监的选拔和考核既要严肃、客观、公正,富于针对性,又不干涉企业经营者的经营自主权。二要防止出现新的社企不公现象。对财务总监的监督方式和职责必须明确规定。除涉及重大经济事项的决策由财务总监和企业经理联签外,财务总监不能干涉企业集团建设正常的经营活动。三要做好对财务总监和企业经营者的再监督。在财务总监制度下,仍然存在企业集团建设经营者与财务总监作弊,侵吞国有资产的可能。因此,对二者的再监督非常重要。其最佳途径是由董事会聘请注册会计师对企业进行定期审计。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。