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企业培训师观点:企业集团化发展格局如何构建和强化?

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

这次我和集团公司的几位负责人来津西现场办公,围绕企业集团化管理与发展问题召开几个专题会议,就一些完善企业集团化的工作进行部署。这标志着公司企业集团化建设已进入实质性运转阶段,这也是集团公司向更高水平迈进的新起点。为加快企业集团化发展进程,我们在发展战略、机构设置、人事调整、工作机制等方面都开始向企业集团化管理模式过渡。当前,公司上下准确把握企业集团化的发展战略、方向和基本思路,进一步统一思想,形成共识,是顺利推进各项工作的重要条件。因此,我就企业集团化发展问题讲一些意见。

  一、企业集团化发展是一条必由之路,要坚定不移地向前推进

  最近一个时期,不论是外部的市场环境,还是企业内部的经营状况都发生了积极变化。在这次经济危机中,尽管我们遭受一些经济损失,在一定程度上延缓了发展速度,但我们顶住了市场波动的冲击,渡过难关。此时,我一直在反思总结我们应对危机的经验教训,也一直在思考如何居安思危的问题。因为市场经济的周期波动是一个必然规律,渡过这次危机,并不意味着今后的发展就一路坦途,高枕无忧了。对这个问题,我们经过反复思考和分析,得出一个基本结论,这就是:要使我们企业持续发展,在更高、更强的竞争领域占有一席之地,必须走企业集团化的发展道路。

  一是企业集团化发展是提升企业竞争力的成功经验。

  纵观当今世界500强和国内知名企业崛起的历程,企业集团化发展是其通用做法和共同特点,企业集团化战略是企业迅速壮大的黄金定律。我们要建设“百年津西”、打造百年基业,为干部员工提供持久、广阔的创业平台,企业集团化发展道路是我们的战略选择。而且,经过多年的积累探索和渐进发展,实现企业集团化的时机和条件已经成熟。近几年,随着企业实力的增强和经营领域的拓展,加上上市公司的规范和要求,企业集团化发展的框架日趋完善,企业集团化管理的思路逐步清晰起来。到今年底明年初,我们将实现1000万吨的生产规模,向打造“全国最大、世界一流型钢生产基地”的目标顺利推进。有了这个基础,就为我们今后一个时期内做好产业链的延伸,如在上游加强对矿山的控股,在下游继续延伸型钢系列产品,包括建设钢板桩项目提供了必要条件。作为企业集团化发展的第一步,主要任务是组建津西钢铁集团,对所有控股公司等包括佛山津西金兰、东方英丰租赁公司、正达钢铁实施集中管控,对财务、进出口、技改工程实行集团统一管理,以集中管控的优势防范和化解经营风险。这样,我们就能跨入全国钢铁行业第二梯队,综合竞争力就会得到显着提升,就能开拓更为广阔的发展空间。

  二是走企业集团化之路是实现多元化发展的必然选择。

  多年来,特别是经历这次经济危机后,我们越来越体会到钢铁是一个周期性长、风险大、竞争性强的行业,仅靠钢铁一个板块难以支撑集团公司的长期稳定发展。这种战略性思考,我们不是从现在才开始的。早在2004年中国东方上市后,我们就明确公司发展的基本方向,是以钢铁为核心产业,带动其它产业多元发展,实现大而全与小而专的优势互补。这也是我们把公司名称定为中国东方集团控股有限公司的初衷。我们要形成以钢铁为核心、多元化发展的新格局,形成优势互补的产业梯队,建立防控经营风险,保障公司长期稳定运营的机制,前提是企业集团化。没有企业集团化就没有真正意义上的多元化。下一步,要在国家工商总局注册成立津西集团公司,在国内进一步扩大经营范围,为进军新的行业做准备。

  三是走企业集团化之路是实现国际化运营的前提条件。

  当前,世界经济一体化的进程不断加快,充分利用国际国内两种资源、两种市场,实施跨国经营已成为提升企业竞争力的必然之路。中国东方在香港成功上市,为我们的国际化发展搭建了便捷的平台。但现在看来,上市公司的潜力和优势还远没有开发出来,在国际资本的融通运营、国外矿山的入股开发、国际市场的开拓、国外先进技术和管理经验的引入等方面,还有巨大的开发利用空间。要利用这些资源发展自己,不论从法律层面,还是从企业运营规则层面,都必须借助企业集团化的优势才能实现。我们推进企业集团化发展的一个重要任务,就是将津西集团与中国东方集团控股有限公司实现境内外有效对接,以中国东方集团为中枢,实现集团公司更多企业与项目的国际化。企业发展到这一步时,竞争力、抗风险能力和创造力就将发生质的飞跃。对此,一要坚定信心,二要坚定不移,三要坚持不懈。

  二、理顺工作关系,确保企业集团化管理的顺畅运行

  企业集团化运营的目的是实现集团公司内部的资源共享、风险共担、优势互补,创造出“1+1>2”的整体效应。必须看到,实现企业集团化运营,不是一种简单的机构组合、一种权力的集中,而是整体的优化升级,或者说集团公司内部生产力的合理布局。我们推进企业集团化,要注重内涵与外延两个方面的提升,以各子公司的高质量,保障集团公司的高水平;要准确把握企业集团化管理与集约化经营的内在联系,使各子公司的优势得到充分发挥;要正确处理集中管控与自主创新的互动关系,实现规范化与灵活性的统一,企业集团化与多元化的统一;要充分调动集团公司与各子公司的两个积极性,凝聚促进企业发展的强大合力。通过授权经营,使集团公司内部、上下之间、相互之间不是各自为政,而是集团公司一盘棋;不是相互牵制,而是合作共赢;不是推诿扯皮,而是积极负责。目前,当务之急是把一些机构职责划分清楚,明确各种业务的办理流程,理顺工作关系,构建集团公司运营的基本框架。

  一是理顺企业集团化公司的财务审计工作关系。

  财务审计是保障企业集团化管理顺畅运营的基础。财务管理的基本框架是:集团公司副总经理沈晓玲兼任首席财务官,负责集团公司资金运营和财务管理;设立财务审计部,具体负责集团资金及财务管理和对各子公司的审计监督;各子公司分别设立财务部门,负责本公司具体财务工作。基本运营机制是集团公司对各子公司的资金实行集中控制、统一管理。由集团公司对每个控股子公司核定出日常运营资金限额,各子公司所有的营业收入超过限额部分,上缴到集团公司,由集团公司统一管理,各子公司使用资金时由集团公司集中授信、统借统贷、平衡使用。在限额范围内,各子公司按集团公司的授权和规定使用管理资金;集团公司财务审计部,定期对各子公司的资金使用状况、财务运营状况和内控制度执行情况进行审计监督,将风险控制关口前移,以提升集团公司的资金使用效率和财务管理效率,发挥集团的规模优势,集中财力干大事。
  二是理顺企业集团化项目建设工作关系。

  项目建设既关系到各子公司的盈利水平,又关系到集团公司的资金投向及发展方向,由集团公司牵头负责。在这次机构调整和人事安排上,明确由集团公司常务副总经理兼首席运营官朱军负责项目建设,下设项目发展部,负责各子公司100万元以上的建设项目和100万元以上的大修项目;各子公司按集团公司的职责划分,配合好项目发展部的工作,并做好本公司100万元以下的项目。这样做有利于集中公司的管理和人才优势,保证项目建设的科学性、可行性和经济性,防止出现项目建设的盲目性和决策失误,有利于减轻各子公司的工作压力,集中精力抓好生产经营。

  三是理顺企业集团化进出口业务关系。

  集团公司成立进出口部,统一负责各子公司的进出口业务,重点是做好进口矿的平衡与调配。由集团公司统一负责进出口业务,主要是按照一致对外、规范运作的原则,充分利用好中国东方海外上市的国际平台。在具体工作中,由进出口部与中国东方签定所有的进出口合同,再由津西与中国东方签定进口合同,各子公司与中国东方签定出口合同,而后按公司规定每月定期召开进口矿平衡调度会和出口排产会。在理顺上述关系的同时,还要研究和理顺人力资源管理、企业文化建设及其它大宗原燃物料采购等方面的工作关系。总的原则就是要通过理顺工作关系,把集团公司的规模优势发挥出来,把效益提升到最大,风险降到最低,确保集团公司稳健运营。

  三、增强责任意识,提升企业集团化管理水平

  推进企业集团化发展,就是要在巩固基础、壮大实力的同时,紧跟社会发展步伐,开辟新领域,走多元化发展道路。大家知道,一些新兴产业具有生命力,一些高利润行业的回报率比钢铁丰厚,但那里的竞争也更为激烈。我们要进入这样的领域,并确保成功,需要更高的市场驾驭能力和运作水平,需要更强的实力做后盾,需要更优的机制为载体,需要更好的创业团队做保障。应该说,企业集团化建设能否成功,是对公司上下、每个单位、每名干部的严峻考验。我们应对经济危机打了胜仗,我们更要打赢这个硬仗,

  一是增强企业集团化责任意识。

  我们要扎扎实实的打好基础,把既定工作部署落实到位;我们要敢为人先,在没有市场的地方找市场,做到人无我有、人有我优;我们要战胜前进道路上的一切困难,实现企业集团化管理上的顺畅运行,必须具有一种高度的责任感。没有这种责任意识,再好的构想、再重要的工作也会轻心应付,走了过场。况且,我们推进企业集团化建设的任务十分艰巨和复杂,不仅需要各尽其责,协调配合,有许多方面还需要我们深入思考,找出解决办法。比如,如何界定责权利,找准统与分的结合点,如何避免陷入“一统就死、一放就乱”的怪圈,实现良性运转,需要大家想问题、动脑筋、贡献智慧。我们经常讲,一个干部员工最基本的条件是忠诚于企业。忠诚就意味着负责,你对推进企业集团化的态度和行动怎样,是对你忠诚度的一次检验。

  二是提升企业集团化办事效率。

  保证企业集团化的正常运行,不仅需要步调一致、令行禁止,还需要一种超常的办事效率。实现企业集团化管理以后,公司上下、公司之间、各个环节之间的连接更加紧密了,一个环节拖拉误事,一个环节出现梗阻,就会影响整个管理体系的运转。特别是集团公司各个部门要在提升办事效率上想实招、做实事,要通过建立“首问负责制”、“规定期限不答复视为默认”、“失误追究制”等工作制度,带动集团公司整体工作的高效运转。

  三是企业集团化锤炼过硬作风。

  我们企业,已经形成一种团结奋斗、艰苦创业的优良传统和作风。随着企业的发展、集团的建立和实力的增强,要把其进一步发扬光大。小赢靠智,大赢靠德。当前,干部员工精神境界的提升尤为重要。提升企业的道德水准,树立企业的良好形象,一靠高管以身作则。这次集团公司和津西的人事调整,一个明显特点是强化了监事会职能,授权津西监事会行使对所有公司高管人员的监督权。这个举措表明,作风建设要从高管做起,廉洁建设从高管抓起,干部自律,高管先行。企业通过培训教育,加强监管,造就一支思想作风过硬的高管队伍。二靠企业文化的引导。各子公司的企业文化建设,不仅要抓紧抓实,还要按照企业集团化的要求不断深化,创出特色,发挥作用。三靠制度约束。要按照上市公司的基本规范和企业集团化发展的统一要求,结合各子公司实际,进一步建立和完善作风建设、廉洁制度建设,并严格落实。

  面对当前加快发展的新机遇,企业集团化建设的新任务,集团上下都要振奋精神,努力工作,把愿景变为行动,把构想变为现实。只要大家目标一致,齐心协力,我们就没有克服不了的困难,没有破解不了的难题,没有干不成的事业。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。