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苏泊尔:优秀“儿子”卖出“猪”的价钱 下

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

除了财务费用的增加拖累业绩外,还有一个重要因素,便是来自政府补贴与奖励的减少。2004年1~5月,苏泊尔得到的各种奖励款只有67万元,补贴收入较去年同期下降91.64%,而在2003年,苏泊尔全年获得各种奖励款项2627万元。
在2004年前,来自政府的补贴与奖励一直支撑着苏泊尔的业绩。
招股说明书显示,苏泊尔及下属公司上市前的2001年、2002年、2003年享受的各类财政补贴收入金额合计占当期净利润的比例分别高达24.39%、39.79%、42.48%。
但补贴是有年限规定的,一旦失去这些补贴,苏泊尔业绩将不可避免地出现下滑。比如武汉苏泊尔压力锅有限公司政府补贴政策实施年限为2000年至2004年,而苏泊尔本身接受政府补贴政策的实施年限为2001年至2005年。
这些看似有些粉饰的业绩为苏泊尔的前景抹上了一层悲观的色彩。
2004年8月17日,苏泊尔炊具股份有限公司(002032.SZ)终于在深圳中小企业板上市。苏泊尔公开发行了3400万流通股,发行价为每股12.21元,但在上市当日,苏泊尔却遭跌破发行价,一路下挫至11.20元/股收盘,一级市场上的中签者瞬间被严重套牢。
但这次踉踉跄跄的上市,从另一个角度看,苏泊尔融资了4亿多元,相对于彼时企业并不算丰厚的利润,上市无疑又让苏泊尔大获丰收。
卖给SEB
犹如“鲤鱼跃龙门”式的成功登陆资本市场,让苏氏父子财富陡增,更为重要的是,上市的经历让苏氏父子尝到了资本运作的甜头,他们开始意识到,与做实业日积月累并备受煎熬相比,资本运作这个神奇的手段,可以让企业的价值出现几何倍数的增长。
经过了最初几年的培育,苏泊尔集团的其他产业逐渐开始呈现出“墙内开花墙外香”的格局。2006年,专注炊具业务的苏泊尔净利润增长率不到50%,但苏泊尔集团其他业务同期却取得了8117%的净利润增长率。
这个时候,关于苏泊尔何处去的问题开始出现。
苏氏家族内部由此有过一番激烈的争论。据悉,苏显泽倾向于立足炊具行业,继续做大;而其妹苏艳则希望逐渐淡出炊具业,用卖掉炊具业务的钱支持苏泊尔集团向旅游、房地产和医药领域发展。
纷争之下,苏增福支持了苏艳的意见。因为苏增福觉得,炊具业务之外其他业务的强劲增长,才是未来苏泊尔集团鹤立鸡群的关键所在。
历史总是由无数个巧合编织成的必然。2006年8月,一个不速之客——SEB出现了。
SEB是全球最大的小型家用电器和炊具生产商之一,在不粘锅、厨房用电器、电熨斗等家用电器领域拥有世界领先的技术与知名产品,拥有TEFAL、Moulinex、Rowenta等世界知名电器和炊具品牌,业务遍布全球50多个国家和地区。
但这个顶着世界级炊具巨头称号的企业却已是强弩之末。由于发达国家劳动力成本上升,SEB集团在欧洲市场业绩下滑、处境相当惨淡。
SEB在1997年就进入了中国,不过其小家电业务多年来一直不温不火,基本属于被市场忽略的边缘过客。2007年初,SEB拿出了一份研究报告,指出,全球小型厨具主要在中国生产制造,同时中国的劳动力成本只有法国的1/50,“通过收购中国企业,将产能、销售中心外迁至中国,就成了SEB突围的重要手段”。
——SEB决定不惜血本地将宝押在中国市场上,在他们看来,这几乎事关SEB的存亡。
这个过程颇费周折而又耐人寻味。SEB先是找到了爱仕达。在许诺可以帮助其做大做强下,双方相见甚欢,由此开始了秘密谈判。在与爱仕达谈判过程中,SEB视苏泊尔为敌手,屡屡透露出欲通过广告战、价格战等非常规手段击垮让其彻底出局的并购后市场战略,这无疑正中爱仕达的下怀。经过了马拉松式的几个月谈判,2006年6月,SEB与爱仕达签订了协议,协议中约定SEB将控股爱仕达50%以上的股份,剩下的只等对外宣布。
然而,在关键的签字程序上,SEB却迟迟不决。
——事后被证明,SEB转向找到了苏泊尔。
SEB为苏泊尔开出了非常丰厚的筹码,不过前提是依旧以控股为条件。SEB计划以18元/股的价格协议先期受让苏泊尔集团及苏氏父子持有的2532.01万股苏泊尔股票。其次,苏泊尔向SEB全资子公司以每股18元的价格定向增发4000万股股份。第三步,SEB启动要约收购,以18元/股的价格要约收购4860.5459万股~6645.2084万股。
这个条件在苏氏父子看来,无疑是可以接受的。对于每股净资产只有4.14元的苏泊尔而言,以18元/股的价格向SEB出售是一个不错的结果。另一方面,苏氏父子还发现自己又别无选择。如果不与SEB合作,反过来则会成全执著、专一、且虎视眈眈的对手爱仕达,因为那些已经透露所谓的市场手段,一旦用来对付自己,对于苏泊尔而言,无论如何都难以承受。
而就在2006年,国内股市气势正盛,无疑是出售的大好时机。SEB还承诺,一旦合资,还将提供行业核心技术,并通过SEB全球网络,将苏泊尔发展成为一个全球性的品牌。这些在苏氏父子看来,都是足以接受并能够给大众交代的体面的理由。
对于苏氏父子而言,他们曾经尝到过资本运作带来的甜头,此时适时的“出卖”,比起先前的上市获益而言,无疑更会获益数倍。他们更清楚,在合适的时机卖出,比拖到最后企业不值钱时的卖出更具性价比,由此,他们不再矜持,于是一切豁然开朗,SEB控股苏泊尔。
苏氏父子的示范
接下来的林林总总有些像电影中才出现的一幕,有些戏剧、又有些突兀:
2006年8月22日,爱仕达联合双喜、金双喜、顺发等国内五家炊具企业火线发出一份“关于反对法国SEB集团绝对控股苏泊尔的紧急联合声明”。直称,SEB一旦通过收购苏泊尔后将获得绝对市场垄断地位,直接后果就是民族品牌消失,以及恶性竞争带来的大量国内企业的凋零倒闭——“反苏泊尔并购案”轰动一时。
面对公众质疑,苏显泽以“一口锅不影响国家安全”频频回击,场面甚是热闹。事后有媒体曝出,为了让这起瞩目的并购案获得批准,苏显泽曾两度行贿商务部官员郭京毅130万元。
某种程度而言,通过行贿等手段去谋求外资对自己养大的“儿子”并购获批,显示了苏氏父子对于这桩并购案的看重。
2007年4月,苏泊尔收到了商务部的批复,原则同意了SEB并购苏泊尔一案。此后SEB并购苏泊尔的进程陡然加快,2007年8月31日,苏泊尔集团及苏氏父子转让给SEB的2480.06万股苏泊尔成功过户,值得注意的是,为了避免触碰要约收购的红线,本次仅过户了2480.06万股,较之早前苏氏家族与SEB约定的转让2532.01万股稍有减少。
紧接着9月4日,SEB斥资7.2亿元认购了定向增发的4000万股苏泊尔股票,至此,SEB持股数量达到6480.6万股,占苏泊尔总股本的30%。
至此,SEB开始启动要约收购,由于二级市场的高歌猛进,苏泊尔的股价在要约收购前夜报收于43.22元/股,不得已,SEB将要约收购价格提高为47元/股,同时将要约收购股份上限修订为4912万股,2007年12月末,SEB斥资23.09亿元成功要约收购了4912万股,持股比例一举攀升至51.31%。
在要约收购完成后,苏泊尔集团及苏氏父子的持股比例下降至34.77%,此时,苏氏父子的重心显然已经不在苏泊尔这口“锅”上了。
2008年11月24日~2009年6月24日,苏增福减持468.94万股,按照该区间14.08元/股的均价,苏增福套现6602万元,2009年6月29日~12月24日,苏增福减持460.50万股,按照该区间17.96元/股的均价,苏增福套现8270万元,而苏显泽亦从2008年下半年开始减持,并最终在2011年6月末从前十大流通股东名单当中消失。
而一旦本次苏泊尔20%股权转让完成,苏增福亦清空旗下的苏泊尔股权,仅剩下苏泊尔集团仍持有6790万股苏泊尔股票。对于当事双方来说,这似乎是一个双赢的买卖,SEB虽然最终付出了69.395亿元的人民币,但它获得了71.31%的苏泊尔股权,进而得到了梦寐以求的中国市场,而苏氏父子则获得了至少40.50亿元的现金。
这桩并购案在经过前几年的争议后,开始呈现出“被催化”的结果。2010年,苏泊尔的收入规模为56.22亿元,实现的净利润为4.05亿元。这一靓丽的财务数字,创出苏泊尔有史以来的新高,不得不令人感慨。
网上,一些原本唱衰、不看好并且排斥这桩并购案的声音渐弱,取而代之的是对这桩并购案一些新的看法,“苏增福父子从另一个角度,给中国的企业家们做出了一个新的示范。”此时,苏氏父子旗下的苏泊尔集团,在没有炊具业务之后,年销售规模也达到了60亿元。
这点或许让执意卖掉汇源的朱新礼感同身受。一度,朱新礼坦言对汇源果汁品牌感情深厚,可是在商业上应该用企业家的思维去处理。他说,十年前,他在广州上一个培训班,听一位专家讲课,这位专家说中国很多企业家总是把企业当儿子养,养一辈子,养到死,等自己死了儿子也死了。
“我当时觉得他说得有一点道理。后来又听到李嘉诚先生说他投资某个企业的时候,提前就要考虑以后怎么卖出,我觉得李嘉诚不愧是一个伟大的商人。所以我觉得企业确确实实需要当儿子养,但是要当猪卖?为什么呢?这是市场行为,你算得上账要去做,算不上账你就不要去做。”
留给我们的另一个思考是,一个企业家,到底该以什么样的方式卖猪?才是被证明正确而合理的选择。如果不是内忧外困的SEB成为买家,换做另外一个凶猛或“对中方品牌不负责任”的对手,苏泊尔又能不能成为并购案当中的赢家呢?
答案自然一时无解。
博鳌论坛秘书长龙永图在评价汇源并购案时,一度意味深长地说了一句话,“猪卖得出去,对一个企业家是件很光荣的事情”。彼时,网上反对声汹涌,其声很快湮没在一片汪洋大海中。
事实上,有越来越多的企业家开始领悟并加入到“卖猪”的过程。2005年,李志达卖掉了小护士;2011年6月,国内著名小家电企业奔腾电器卖给飞利浦;2011年7月,国内著名餐饮企业小肥羊拟卖给百胜集团……无一不是买卖双方你情我愿,皆大欢喜。
卖猪是门技术活
买和卖看似简单。事实上,不得不感慨,卖猪是门技术活。
并非优秀的“儿子”,都能卖出“猪”的价钱。
以日照钢铁为例。2008年3月,在“打造钢铁强省”的宏大口号下,由政府牵头,国企山东钢铁宣布对日照钢铁进行重组。彼时,作为民企的日照钢铁产值近300亿元,利润50亿元。而一旦重组,山钢的产量将达到2931.29万吨,位列国内三甲。
但日照钢铁对这桩拉郎配式的并购并不满意。在明确了并购意向之后,日照钢铁却将部分股份注入一家香港的上市公司——开源控股。此前,开源控股收购日照钢铁资产时,曾以2009年1月5日在联交所报收市价每股0.232港元的10倍以上溢价。也就是说,即便山东钢铁想完成对日照钢铁的并购,其收购价格应该要大大提高。
整个过程也是一波三折。日照钢铁其后聘请了独立的财务公司,结果得出的企业估值大大高于此前政府给出的价格。再之后,又传出有国外买家上门,日照钢铁与其“眉来眼去”。总之,一番折腾下来,山东钢铁收购日照钢铁一事搁浅,至今无果。
日照钢铁为什么不愿意卖给山东钢铁?在于几点:一、担心山东钢铁本身是亏损企业,没有把日照钢铁这个“儿子”照顾好的能力;其次,山东钢铁试图通过行政手段来实施重组,且估值甚低,这本身对于被兼并者不够尊重;再次,双方的兼并是基于单方面利益,即以一方的牺牲成全另一方的利益。如此,无论这个“猪”怎么卖,已失去意义。
不难发现,一桩成功的“卖猪案”必须具备以下几个基本条件:一是价格必须达到一定的预期;其次,并购者对被并购者足够的尊重,包括在品牌传承和既有承诺上的一以贯之;再次是,有共同的理念和愿景,能够形成交集并融合。反过来,行政手段和长官意志对正常商业并购行为的破坏,是导致国内诸多“卖猪案”不成功的原因所在,而大多数企业家愿意把猪卖给外资就不难理解了。
而“卖猪”,或许将成为企业家的另一种商业操作手段。
2011年1月4日,久未露面的苏增福在媒体面前亮相,他宣称:“未来会打造另一个高科技的苏泊尔,预计5~6年后规模和现在的苏泊尔相当。”这个高科技,则是苏泊尔集团正在规划的新的重点项目——卫浴产品。
苏增福甚至还对苏泊尔集团内的两个制药企业进行股份制改造,“预计快的话,有的企业可在2013年实现上市”。显然,在卖掉了苏泊尔之后,苏增福希望自己多培育出几头“猪”来。

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。