吉宁讲师观点 / 企业管理培训 / 苏泊尔:优秀“儿子”卖出“猪”的价钱 上

苏泊尔:优秀“儿子”卖出“猪”的价钱 上

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

苏泊尔(002032.SZ)被卖掉,各方评价不一。从2006年8月伊始,当事人各方三缄其口,到了5年过后的今天,终于尘埃落定。
2011年7月8日,苏泊尔公告称,控股股东法国SEB(赛博电器)已收到中国商务部批复,原则同意苏泊尔集团及创始人苏增福向SEB转让11.55亿苏泊尔股权。
对于苏增福、苏显泽父子而言,转让似乎意味着另一重含义。从1994年创立苏泊尔至今,苏增福用了3年的时间,将一个濒临倒闭的五金小厂,发展成为国内炊具第一品牌,其间甘苦与共,冷暖自知。但当2004年8月登陆A股市场两年后,苏氏父子便寻思卖掉苏泊尔,而此次20%的股份,将是苏氏家族在卖掉苏泊尔过程当中的最大一次套现,倘若转让完成,苏氏家族在苏泊尔当中的股份仅占11.76%,而外资SEB的持股比例由此将跃升至71.31%,从一个轮回到另一个轮回,苏泊尔从此不言“苏”。
从情感上讲,卖掉自己一手带大的“儿子”无疑是一件纠结的事情,以至于多年以来,当各路媒体蜂拥要求采访苏氏父子时,得到的均是拒绝的回应;但从商业的角度讲,卖掉苏泊尔无疑是一笔划算的买卖,它不仅给急需用钱的苏氏父子带来大量的现金流,同时从价值重估、卖出时机上评定,苏泊尔都是最大的赢家。
——根据交易细节显示,本次20%股权的转让价格为30元/股,苏氏父子套现金额高达34.64亿元现金,再加上2007年的股权转让以及数度在资本市场减持,苏氏父子在苏泊尔上面已至少成功套现40.50亿元。
值得注意的是,即使本次20%苏泊尔股权转让完成,苏氏父子旗下的苏泊尔集团仍持有苏泊尔6790万股,以2011年8月19日的22元/股的收盘价计算,市值仍高达14.94亿元。
显然,对于苏氏父子而言,苏泊尔是一个值钱的“儿子”。
一笔划算的买卖
由于苏氏父子将苏泊尔卖与外资SEB,此桩外资并购案一直备受市场的关注。此前,乐百氏、美加净、中华牙膏等都先后落入他人囊中,外资们以合资的方式入局,国内企业或遭遇承诺不兑现,或原有品牌遭到雪藏,结局无一不凄凉惨淡。在这样的背景下,围绕着合资值得与不值的讨论一直甚嚣尘上,以至于一提到合资或并购都总能引起轩然大波。
但苏泊尔的卖出可以被视为另外一种方式,原有品牌在外资的有力支持下发展壮大,创始人也得到了丰厚的回报。
苏氏父子无疑是幸运的,SEB入股苏泊尔这桩并购案一经曝出,一度引起了行业内包括爱仕达(002403.SZ)在内的其他5家企业的联名反对,由此引发了是否涉嫌垄断的诉讼,但最终的结局是,苏氏父子涉险过关。
——可以这么认为,苏泊尔开启一个时代,一个把企业卖出“猪价钱”的时代。
与苏泊尔同期轰动一时的还有凯雷并购徐工案。作为中国工程机械行业的标志性企业,徐工机械(000425.SZ)一直是该行业的龙头老大,其数项主要财务指标甚至数倍于苏泊尔。2006年前三季度,徐工机械便实现销售额87.8亿元,利润总额为6.2亿元,净利润约为4.1亿元。彼时苏泊尔前三季度销售额仅为13.95亿元,利润总额为0.95亿元,净利润为0.60亿元。“徐工”品牌的价值为83.82亿元,为中国工程机械行业最有价值的品牌;苏泊尔的品牌价值为5.69亿元,位居家电行业前十名之外。
尽管徐工机械数项主要财务指标都远优于苏泊尔,但是徐工机械的出售估值却一直小于苏泊尔。2005年10月,凯雷准备以22.13亿元收购徐工机械85%的股权,由此可以推算出徐工机械的估值大约为:22.13/85%=26亿元;此后,在外界的质疑下,2006年10月25日,凯雷不得不提高了收购价格,但徐工机械的估值也只有30.18亿元左右。而仅从SEB在2006年8月开出的18元/股收购价来看,苏泊尔当时的估值为31.68亿。事实上,随着股价迎来的暴涨,苏泊尔的实际估值还在几何倍数的提高。
但徐工机械的不幸在于,凯雷并购徐工案引发了关于是否涉及国家安全的讨论,最终在一片公众舆论的反对声中此次并购终止。
其它的并购案也没有苏泊尔这般幸运。2008年9月,同样身处果汁领域第一品牌的汇源果汁发布公告,称可口可乐公司全资附属公司将以约179.2亿港元收购汇源果汁的全部股份。这桩看起来非常划算的买卖一度让朱新礼喜形于色:“企业确确实实需要当儿子养,但是要当猪卖。”
消息既出,很快在网上掀起了汪洋大海般的反对之声,关于民族品牌要不要保护、企业家到底是养儿子还是养猪、垄断、投降派、山东帮、绝不再喝汇源的公众舆论呈一边倒之势,再之后,商务部驳回了可口可乐收购汇源的申请,猪没有卖出去,朱新礼还反倒背负了一身的骂名。
相比于徐工科技、汇源果汁并购案的胎死腹中,相比于乐百氏、美加净、中华牙膏并购后的经营困境,苏增福无疑是赚足了各种幸运,苏泊尔在炊具市场的占有率持续攀升,企业家套现得到了数十亿元计的现金。
——卖掉苏泊尔,一桩划算的买卖。
养大的儿子养肥的猪
苏泊尔无疑是苏增福手中最大的底牌,最优秀的一个“儿子”,把自己养大的儿子拱手让人,除了能得到所谓的优厚的现金外,苏氏父子究竟为何?
我们不妨来理一下其间的“苏氏逻辑”。
苏泊尔的前身是玉环压力锅厂,早期是当时压力锅市场老大“沈阳双喜”的配件生产商和贴牌生产商,一年有近2亿元的产值。作为配件厂,苏增福一手做配件,一手做贴牌,前不用担心市场,后不用担心技术,日子过得甚为风光。
苏增福行伍出身,做事比较果断,他同时是一个非常富有激情的人。他很快不再满足于作配件的“配角”生意,很快他不动声色地搞起了自有品牌“苏泊尔”。日后在回忆当初的那段经历时,“小苏”苏显泽如是描述,起初希望注册英文名‘SU-POR’——由于英文‘SUPER(超级)’不能作为工商注册,因此改了一个字母,希望其未来成为卓越品牌。
历史给了苏泊尔一次机会。1995年,因为国内压力锅经常发生爆炸事件,国家不得不制定并颁布新的压力锅新标准。而就在国家这一新的强制性标准出台前,“苏泊尔”早就已经按照强制性新标准执行了。
作为第一个执行新标准引领潮流的品牌,苏泊尔歪打正着地抓住了机遇。1996年,苏泊尔压力锅销售了400万只,占去了市场的40%份额,而当时全国市场的总量也不过1000多万只。到了1997年,苏泊尔当仁不让地成为了行业第一品牌。
2000年,苏泊尔销售额轻松突破10亿元。
但这并不意味着苏泊尔就此高枕无忧。众所周知,炊具处于传统的制造产业,劳动密集、产品附加值低,更重要的是,对于老百姓而言,炊具是一个耐用品,通常几年之内都不会更换新的产品,因此,炊具销售额的增长速度,远比那些日化等消费型制造企业来得缓慢。
苏增福并不是一个因循守旧的人,他骨子里并不满足于“只做一口锅”的境况,他有着进军多个产业的宏大梦想。在内部,苏增福做了部署,据熟知的人透露,他有些强制地命令苏显泽接替炊具事业的班,而自己,则谋划着苏泊尔更大的格局。
总之,在苏增福将苏泊尔做成炊具行业第一品牌之后,这个充满着梦想的男人来不及巩固地位和拉开对手差距,便率领苏泊尔的母公司——苏泊尔集团踏上了一条多元化之路。而这种多元化在外界看来,有些漫无边际而又快捷而迅猛。
1998年11月,苏泊尔集团收购了成立于1970年生产中西药制剂的可立思安公司,一脚踏入了制药行业,正式走出多元化的第一步。
1999年,苏泊尔集团与玉环县人民政府签订大鹿岛风景旅游区租赁经营40年协议书,又一举跨入了旅游行业;2001年,出资千万元购进“方铸号”豪华客轮,更名为“太阳神一号”;2002年,苏泊尔集团收购东莞新利奥电器有限公司,进入小家电领域;同在这年,苏泊尔浙江怡园医药化工有限公司也在绍兴成立。2003年收购玉环东方船务有限公司,组建浙江苏泊尔海运有限公司,开始从事海上客运。
在苏增福的视野中,苏泊尔集团的这种战略规划被命名为“一业为主、多元发展”。一业,指的就是苏泊尔集团依赖起家的炊具行业,多元,指的是苏泊尔集团需要在医药、地产等行业协同发展,到了2004年,苏泊尔集团的多元化更是达到了一个顶点。这年3月,浙江苏泊尔房地产开发有限公司在玉环县大麦屿经济开发区注册成立,9月,浙江苏泊尔房地产开发有限公司开发的首个楼盘——苏泊尔河畔花苑在大麦屿经济开发区动工。10月,苏泊尔集团与台州港务集团、玉环交通投资集团有限公司合资的浙江大麦屿港务有限公司成立,投巨资开发建设大麦屿集装箱码头。10月,浙江可立思安制药有限公司又兼并了同类的制药公司。
通过收购和兼并等方式,苏氏家族打造了除炊具之外的另一个多元化的苏泊尔帝国。苏泊尔集团也由此发展成为拥有炊具、小家电、医药、房地产、海洋资源、港口物流、海岛旅游等多个产业、初具帝国雏形的多元化集团,这一切,苏增福只用了6年时间。
也就是说,从成为行业优秀的龙头企业的那一天起,苏增福便将鸡蛋放进不同的篮子里。这样的发展思路决定了在创始人苏增福的眼里,苏泊尔只是苏泊尔集团宏大战略中的一部分,但绝不是全部。苏泊尔是一个优秀的“长子”,无形中还铸就的格局是,这个长子具备了卖个好价钱的条件。
“长子”的烦恼
当一切必要的条件具备后,苏氏父子便不排斥卖掉这个优秀的“儿子”。这个条件来自于两个方面,内因,确有卖出的必要和必须;外因,达到苏氏父子的心理预期和底线。
事实上,从苏增福决心打造一个庞大的新苏泊尔帝国之日起,钱,便成了苏氏父子要时时面临的新问题。
以苏泊尔集团集装箱码头为例,这是苏泊尔集团中投资最大的项目。而开发一个5万吨级码头就需投资5亿~6亿元,而纵观其地产、旅游等产业,无一不是投资大、风险大、回报慢的长线项目。
资本市场成了苏泊尔集团倚重的渠道。2000年11月,苏泊尔开始改制,由有限责任公司变身为股份公司,开始全力筹备上市事宜。
但苏泊尔的上市之路并不顺利。彼时,国内证券市场正临低迷,主板市场审批异常严格,再加上苏泊尔的民营企业身份,上市时间只能一再延后。
事实上,此时的苏泊尔集团,其真实处境可以用“边行走边煎熬”、“内忧外患”来形容。内忧,各项投资业务正如火如荼,大量基础建设投资急需用钱。
外患则体现在,苏泊尔这个“长子”开始遭遇强劲的对手,首当其冲的,便是来自同城的兄弟爱仕达。
爱仕达最初为一家不起眼的箱包五金制品厂,老板陈合林是一个颇富传奇的人物,业内素有“锅痴”的称号,靠着穿街走巷积累起了第一桶金。1990年中国不粘锅市场开始热起来,爱仕达率先投入了先进的不粘锅生产线。1998年爱仕达推出了自主品牌的保险压力锅,在产品中也同样祭出了“安全到家”的卖点,由此与苏泊尔形成竞争之势。
爱仕达采取了一条贴身跟随的战术,一直遵循比对手低几块钱的尖锐价格竞争策略。苏泊尔卖200元一个锅,爱仕达同品质产品卖196;苏泊尔卖196,爱仕达再降价卖190。
爱仕达还少在电视和报刊媒体上做大规模的广告,将有限的市场推广费用集中在销售渠道和零售终端上使用:给予经销商和零售企业及消费者更大优惠,不断地折扣和买赠,对竞争品牌实行终端拦截。凭借强大的价格滚动攻势,爱仕达一再攻城掠地。2003年,苏泊尔的炊具销售额为12亿元,同期的爱仕达也达到了近10亿元。
苏泊尔的压力不仅仅限于此。2004年7月,美国环境保护署表示,杜邦生产特富龙所用的材料可能致癌,这一消息很快引发了国内炊具行业震荡,国内使用特富龙涂层的不粘锅销量开始出现下滑,苏泊尔当然也未能幸免。
唯一庆幸的是,在2004年上半年,几经磕磕绊绊,苏泊尔终于来到了上市的门槛前。然而,人们很快发现,这家优质的企业,此时有一点名不副实。招股书上显示,2004年1月至5月,苏泊尔股份共实现净利润1812万元,同比下降13.28%,仅为2003年度的23.69%。

相关推荐:

杭州品牌营销策划

销售管理平台

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。