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企业培训师观点:中国企业国际战略联盟风险防范

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

在经济全球化浪潮中,中国企业国际战略联盟日益成为跨国公司国际化经营的主流竞争模式。据美国麦肯锡咨询公司统计,全球500强企业平均每家约有60个主要的中国企业国际战略联盟;在世界150多家大型跨国公司中,以不同形式结成中国企业国际战略联盟的高达90%;从1986年到1995年,欧洲、日本在美国的联盟企业数目递增了423%。目前,跨国公司在世界各地建立的中国企业国际战略联盟超过3万个。据有关专家预测,中国企业国际战略联盟每年将以30%的速度增长。

  现阶段,中国中国企业国际战略化程度较低,暂时还不具备与国外大跨国公司直接竞争的能力。一方面,国外大跨国公司通过中国企业国际战略联盟方式进一步拉大了我国企业在规模、技术、产品等各方面与世界水平的差距,增加了我国产品输出的难度;另一方面,跨国公司在我国国内市场通过中国企业国际战略联盟与我国企业展开竞争,使我国企业在其最熟悉的国内市场面临巨大的威胁。因此,我国企业要适时地与国外公司建立各种形式的中国企业国际战略联盟,充分利用合作伙伴的资金、技术、管理、市场营销能力等资源,迅速增强自己的实力和竞争力,从而在全球市场获取一席之地。

  中国企业国际战略联盟的风险分析

  随着时间的推延,当中国企业国际战略联盟各成员方的贡献变得不平衡或联盟一方已经没有任何合适的资产和技能或其他资源可以用以贡献时,便会产生风险,使联盟的成员企业遭受损失,如失去核心竞争优势、被兼并等。中国企业国际战略联盟的风险主要表现在以下三个方面。

  可能丧失核心竞争优势

  中国企业国际战略联盟虽然不十分强调”强强”联合,但强调加盟企业必须具备自身的核心优势及与其它组织成员达到优势互补的目的。企业加入联盟组织后,在为了达到共同的目的的合作过程中,有可能无意地将自身的核心技术或市场知识转移给其它组织成员。而这些核心技术或市场知识正是企业在联盟前的竞争优势所在,是中国企业国际战略联盟形成的必要前提,是企业能与其它成员平起平坐的保证。因此,当企业的竞争优势完全丧失后,联盟也将解体。而当联盟解体后,成员间将展开新一轮的剧烈竞争,丧失核心竞争优势的企业极有可能在竞争中处于十分不利的位置,甚至成为其它企业兼并或收购的对象。

  可能产生技术创新方向的偏离

  有些企业加入联盟的真正目的并不在于联盟成功给它们带来的共同利益,它们加盟的目的在于借助联盟的技术优势去研究开发其他项目。如果一个联盟组织存在数个这种”同床异梦”的成员企业,那么它们将在联盟过程中将技术创新发展方向朝有利于自身的方向引导,从而使某些企业蒙受损失。

  可能因文化差异导致中国企业国际战略联盟失败

  当两个或两个以上具有不同文化背景的企业进行联盟时,便会产生一定程度的文化摩擦。这种文化摩擦常常表现为企业组织和员工行为相互之间的冲突。文化冲突的化解必须花费很高的协调成本和妥协成本。而当这种文化冲突无法协调时,一些企业很有可能不得已退出联盟,使得联盟分裂,导致联盟企业蒙受损失。

  上述种种风险已成为企业加盟中国企业国际战略联盟的极大障碍,也是中国企业国际战略联盟失败的主要原因。美国麦肯锡咨询公司发现技术开发中国企业国际战略联盟的失败率是50%。

  如何有效地进行风险防范已成为中国企业国际战略联盟企业的核心问题。我们认为企业可以通过风险防范模型与风险防范体系,动态、系统、有效地进行风险防范。

  风险防范模型

  有效的中国企业国际战略联盟必须在联盟的形成、运行直至解体的每一阶段采取有效的防范措施。组建中国企业国际战略联盟时,企业应注意挑选合适的联盟伙伴,选择理想的合作模式,并建立中国企业国际战略联盟风险防范体系;在中国企业国际战略联盟的运行中,应注意协调联盟成员的目标,合理进行信息和技术的流动与控制;联盟的解体应该在有计划的退出中国企业国际战略下发生,做到无痛终止。据此,我们建立中国企业国际战略联盟风险防范模型,如图1所示。
  中国企业国际战略联盟各阶段风险防范的重点

  初始阶段:明确企业核心竞争优势、研究和部署联盟的中国企业国际战略重点。

  明确企业核心竞争优势行业与市场条件的变化会影响企业核心竞争优势,特别是行业特征、竞争强度,技术先进性、产品生命周期和市场信息等。企业加入联盟的动因主要有:获取规模经济效应、进入区域经济集团市场、降低高新技术产品的R&D成本、提升企业的国际市场竞争力等。在组建中国企业国际战略联盟前,企业应分析所在的行业与市场条件、竞争与技术优势,结合加入联盟的动因,明确自身是否具备核心竞争优势。

  研究和部署联盟的中国企业国际战略重点

  各国的市场层次和技术档次差异很大,因而向外开拓要根据自身的发展水平与中国企业国际战略目标,结合当地生产力的发展情况(市场规模、人均收入、需求档次等)确定与不同国家的合作重点。

  形成阶段:挑选合适的联盟伙伴、选择理想的合作模式。一旦做出中国企业国际战略联盟的选择,就进入联盟形成的实质性阶段。这时,要考虑选择谁为合作伙伴、什么样的联盟类型适合既定目标,如何进行联盟的设计与谈判,如何建立有效的风险防范体系。

  挑选合适的联盟伙伴

  选择合适的联盟伙伴是中国企业国际战略联盟成功最为关键的一步。因此,企业经理人理性地认识和评估潜在合作伙伴是完全必要的。在评估潜在的合作伙伴时,应考虑互补性、相容性、双赢性、整合性和一致性五种因素。

  确定联盟的类型

  联盟的类型是组建联盟要考虑的重点。企业基本上有两种选择:股权联盟和非股权联盟。股权联盟需要合作伙伴进行股权投资,可以采取两种形式:合资或股权参与。非股权联盟由许可证颁发、特许经营权的授予、R&D合作伙伴关系、供应商协议、营销协议以及生产配额等构成。企业可针对自身的核心竞争优势和劣势作全面的分析,确定理想的合作模式,可以灵活采取一种或多种形式。

  联盟的设计和谈判

  首先,应在联盟设计中制定明确的阶段性目标。提供关键资源的一方只有当预期设定的阶段性目标得以实现时才进一步提供资源。其次,建立民主科学的联盟组织结构,以便于企业的管理高层就联盟的共同目标与主要的中层经理和技术专家进行沟通。最后,联盟各方应制定退出联盟的中国企业国际战略计划,以解决联盟终止的法律与商务方面的问题。法律方面包括终止条件、资产与债务处置、解决争端办法;商务方面包括退出时间、与员工相关的问题(如补偿与遣散费)以及与东道国企业的关系。

  另外,由于联盟伙伴之间往往存在着既合作又竞争的双重关系,双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判,弃偏见,求大同,存小异,增强信任。

  运行阶段:协调企业国际战略联盟目标、合理进行信息和技术的分享与控制。

  协调联盟目标

  若想把中国企业国际战略联盟管理好,增进诚信的伙伴关系,各盟友的长期目标应该是协调一致的。但在联盟的发展过程中经常会出现两种情况:一是联盟的目标存在冲突,但在联盟建立初期有所掩盖;二是目标在开始时是一致的,但随着时间的推移逐渐产生冲突,直至形成对立。这主要是因为合作者既希望从联盟中得到好处,又极力保持相当程度的自主权和主动权。自主权和主动权的存在必然会导致联盟目标的潜在冲突,目标不一致就会促使各方为了各自的利益采取机会主义行为,导致诚信关系的破裂。为此,各方要经常接触和沟通,寻找缩短或消除目标距离与冲突的途径,从而保证联盟的平稳运行。

  合理进行信息和技术的分享与控制

  中国企业国际战略联盟的最终目的是通过联盟提升企业自身的竞争能力。联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项中国企业国际战略任务,最大限度地尽快将联盟的成果转化为自身的竞争优势。联盟往往需要双方进行双向信息流动,每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享,从而提升联盟的成功率。同时企业要合理控制信息流动,保护自身的竞争优势,防止关键信息泄露,做出有损自身的行为,因为联盟伙伴极有可能成为将来的主要竞争对手。

  解体阶段:有计划的退出中国企业国际战略。

  联盟终止应该在有计划的退出中国企业国际战略下发生,联盟形成阶段合作伙伴间关于投资终止或处置方法的协议将有助于实现无痛终止。

  中国企业国际战略联盟风险防范体系

  有效的风险防范还可以通过建立风险防范体系从系统整体这一层面来进行。所谓风险防范体系(RisksPresetSystem)是指企业联盟体内部建立的风险防范机构、机制、对策、方法和措施的总和。风险防范体系以联盟体的组建为基础,以风险管理机构为核心,针对中国企业动态联盟的特点进行风险识别,并结合联盟生命周期不同阶段特性,将识别出的风险分为阶段性风险、全程性风险以及成员企业间传递性风险三大类,对每种识别出的风险给出可行的防范措施或建议。由于中国企业国际战略联盟风险来自联盟内部和联盟外部两个方面的作用,因此,中国企业国际战略联盟风险防范体系由风险识别体系、风险预控体系和社会体系三部分构成,如图2所示。

  风险识别体系

  风险识别体系(RiskDistinctionSystem)是对中国企业国际战略联盟面临的风险加以判断、归类和鉴定风险性的系统管理过程。中国企业国际战略联盟中的风险可分为三大类,

  一类是组建阶段风险,来自于联盟外部,包括市场风险、政治风险、金融风险和突发危机风险等;

  另一类是运营阶段风险,来自于联盟内部,包括能力风险、信用风险、协作风险和投资风险等;

  第三类是解体阶段风险,来自于联盟各方,包括利益分配风险、法律风险、信誉风险和售后服务风险等。

  为了有效地识别联盟的风险,应在组织上设立风险防范机构–中国企业国际战略联盟风险管理委员会。其下可设风险小组,专门从事动态联盟在组建和运营过程中的风险识别、衡量、监控、规避和提出风险分担建议等业务,并向有关部门和伙伴提出有关风险管理方面的建议。

  风险预控体系

  风险预控体系(RiskPresetSystem)主要是以风险核对表等工具为基础,通过风险管理机构的调查及成员企业自身的监控对各类风险指标进行跟踪和预测,从而达到及时防范、减少损失的目的。风险预控主要包括以下一些步骤:识别风险;设立相应的风险评价指标及评价方法;收集风险信息;评估风险并分析风险的变动趋势;给出适当的风险防范措施,并监督执行。

  风险防范的社会体系

  所谓社会体系是指对企业联盟的风险起到防范作用的相关法规、信用和传媒等联盟外部因素的总和。其重要内容是借助法律的威慑作用以及强制执行作用来规范和保证联盟体系及成员企业的各项活动,从而达到防范风险的目的。从目前国际上较通用的法律体系看,《合同法》对于中国企业国际战略联盟的风险防范具有更为重要的意义,应该将其作为构建风险防范法律体系的主体。

  中国企业国际战略联盟的合作关系是建立在相互信任的基础之上的,而这种信任关系又来自于成员企业间对彼此的信誉的一种认可和肯定,特别是在与国外大跨国公司的接触和合作关系中,对于合作伙伴来说,信誉显得尤为重要。在一个信息不对称的全球市场中,除联盟成员企业间相互增强信任外,一个健康的、能够正确估价企业信誉的社会体系也是必不可少的。它一方面可以为企业选择联盟伙伴提供参考,另一方面可以对联盟运作和解体过程中成员企业的活动起到约束作用。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。