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企业培训师观点:浅析大公司和大企业集团的核心竞争力培育

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

培育和发展一批具有核心竞争力的大公司和大企业集团,既是民营企业家改革和国有经济战略调整中的一项重要任务,也是“入世”后中国企业应对国际竞争的重大举措。我们必须遵循经济规律,充分发挥市场机制的作用,落实和完善有关的政策措施,坚定不移地推进这项具有重要战略意义的工作。

  一、中国仍然需要发展大公司和大企业集团

  近些年来,一些人认为,生产力发展的第二历史阶段,即工业化阶段已被第三历史阶段即信息化阶段取代,企业规模的大型化、集中化趋势即将停止,企业将出现分散化、小型化的新趋势。特别是亚洲金融危机发生后,有些人认为,韩国出现金融危机的重要原因之一,就是发展了大型企业集团。这种看法不能说没有一点道理,但显然是片面的。

  确实,近些年来小企业在某些部门如雨后春笋般日益增多,在社会经济中发挥着越来越重要的作用。但是,也应该看到,在小企业加速发展的同时,大公司的数目仍在增加,大公司的规模仍在增大,企业集中的趋势并没有停止。特别是20世纪80年代中期以来,上百亿美元的兼并事件就发生了数十起,而且出现了跨行业兼并、跨国兼并、强强联合、立足于国际竞争等新的特点。20世纪90年代,全球跨国兼并年均增长54.3%。1999年,全球并购交易额达33100亿美元,2000年全球并购有增无减,并购数量达38292起,交易额高达35000亿美元,无论是并购数量还是并购金额都远远超过了1999年,创下了新的记录。埃克森和美孚两家石油公司合并后,其市值高达2800亿美元,成为全球最大的企业。2000年,世界500家大企业的营业额达14.1万亿美元,相当于全球国内生产总值的40%左右。这些事实说明,在现阶段,企业规模并不仅仅是呈单向的向小型化、分散化方向发展,而是出现了集中与分散、大型与小型“反向协调”发展的趋势。那种认为大公司的发展势头已经停止,大公司的优势已经消失的观点显然是十分片面的,与实际情况不相符合。中国还是一个发展中国家,企业的规模与发达国家相比还有很大的差距,在强调发展中小企业的同时,还必须十分注意培育和发展大公司和大企业集团。

  第一,中国大公司的数量还不多。世界500家最大企业的排名显示,一个国家的经济规模和其拥有的大公司数是正相关的。1999年世界500家大企业数按照国家的排序是:美国179家;日本107家;英国38家;德国37家;法国37家。2000年各国进入500强的企业数略有变化,但是这个排序基本上没有改变。中国内地2000年进入500强的企业虽然已经达到11家,但是中国经济总量已经排在世界第6位,进入500强的企业数与中国经济总量所处的位置相比还有一定差距。而且在中国进入世界500强的11家企业中至今还没有一家制造业企业。

  第二,中国工业企业的平均规模要比先进工业国家的企业小得多。近年来,中国大公司虽然有了一定的发展,在国民经济中的骨干作用进一步提升,但是,与发达国家比,差距还很大。2000年,中国516家重点企业的销售额约为4120亿美元,仅相当于世界500强前两名埃克森美孚石油公司和沃尔-马特百货公司的销售总额,516家重点企业总资产和销售收入的平均值,分别相当于当年世界500强平均值的1%和2%左右;中国122家国家试点的企业集团2000年的产品销售额约为2500亿美元,仅相当于当年世界500强排名第一的埃克森美孚石油公司销售额2104亿美元的119%,排名第二的沃尔-马特百货公司销售额1933亿美元的129%。在世界500强中,中国排名最靠前的中国石油化工集团公司的销售额仅为排名第一的埃克森美孚石油公司的21.6%。中国最大的汽车工业公司——中国第一汽车集团公司2000年的销售额还不到50亿美元,仅为当年通用汽车公司销售额1846亿美元的3.7%。中国缺乏与国外同行业世界级企业相抗衡的大型企业,特别是制造业企业。

  第三,中国的单厂企业多,真正复合体的公司企业比较少。许多企业名为公司,但它们并不拥有许多家工厂、分公司和子公司,实际上是单厂企业,没有形成托拉斯和大公司集团,在一定程度上影响了企业的组织程度。
第四,即使在现有的生产力水平下,中国能达到合理规模的企业也很少。据前几年的统计分析,中国的汽车工业还没有一家达到最小合理规模的,在全国1600多家造纸厂、400多家啤酒厂中,达到最小合理规模的分别为8%和12%左右;全国130多家洗衣机厂中,只有9家达到年产量20万台的最小合理规模,仅占全部企业的6.9%。

  第五,大中小企业没有形成合理的分工,企业的规模结构也不合理。多数中小企业并不是围绕着为大公司提供零部件和其他服务而建立起来的。据统计,中国机械行业的大中企业之中约有80%是“大而全”、“小而全”的全能厂。大中小企业的结构也不合理,中小企业多,尚没有国际级的大公司。

  以上这些差距说明,中国企业的平均规模必须进一步扩大。在企业规模上,中国在当前和今后一个相当长的时期内都不能忽视发展大型企业,特别是发展特大型企业和企业集团,使它们成为国民经济的骨干,成为科研和新产品开发的强大阵地,成为发展对外贸易的主力军,成为改善产业组织结构的核心力量。而且还要积极创造条件,建立和发展跨地区、跨部门、跨所有制和跨国经营的大企业集团和跨国公司,使某些大型企业和企业集团向国际化方向发展。

  二、大公司和企业集团必须具有核心竞争力

  近年来,中国通过对民营企业家的改革、国有经济的战略改组和企业组织结构的调整,促进一批大公司在境内外上市、鼓励发展企业集团等措施,形成了一批大公司和企业集团,发展势头喜人。但是,我们也应该看到,这些大公司和企业集团多数是由行政机构或行政性公司演变而来的,行政色彩还很浓厚,公司和集团内部的许多关系还没有理顺,重组的任务还很重。即便是通过自身实力发展起来的少数大公司和企业集团,也缺乏国际竞争力。事实证明,大并不意味着强,只有那些既具有很大的规模,又具有很强的国际竞争力的大公司和企业集团,才是我们的奋斗目标。

  大公司和企业集团要具有很强的国际竞争力,必须培育自己的核心能力。所谓核心能力,又称核心竞争力,主要指企业在生产经营过程中的积累性知识和能力,尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的知识和能力,并据此创造出超越其他竞争对手的独特的经营理念、技术、产品和服务。纵观国际上成功的大公司和企业集团,尽管成长途径千差万别,主营领域各不相同,但都有一个共同的特点,那就是都具有强烈的创新精神。它们经过长期积累和不懈努力,形成了自己的核心能力。正是这种核心能力使它们能立于不败之地,永葆青春与活力。在这方面,中国的大公司和企业集团与国外的企业相比差距还很大。
第一,技术创新方面的差距大。技术创新是企业核心竞争力的源泉。国外的大公司特别是跨国公司都是靠创新形成自己的核心竞争力,靠核心竞争力塑造知名品牌,靠知名品牌提升自己的竞争优势和无形资产。所以,都十分重视技术创新,不仅有实力很强的研究开发机构,而且投入很大。以企业研究开发经费占产品销售收入的比重来衡量,20世纪90年代,美国、日本的企业平均在3%左右,大型企业这一比例远远高于平均水平。美国惠普电子公司每年用于研究开发的资金占销售额的9%左右,美国的通用公司达到6%,IBM公司达到5.8%;日本的日立公司、富土通公司、日立电气公司都超过了10%,东芝公司、三菱电机等也达8%左右。从行业来看,美国航空飞行器制造业的研究开发经费占销售额的比重达27%,电子行业为7.8%,精密机械为7.0%,化学工业为4.8%。大投入带来了高回报。世界80%左右的高技术研究和开发被跨国公司所垄断。中国企业在这方面差距很大。1998年,全国工业企业用于研究与开发的资金占销售额的比重平均只有0.7%,已经设立国家级技术中心的231家重点企业平均也只达2%。2000年,在中国2655家企业集团中,研究开发资金只占主营业务收入的0.9%,只有84家超过5%。按照国际上比较一致的看法,研究开发基金(包括技术和产品)占销售额1%的企业难以生存,占2%仅能维持,占5%才有较强的竞争能力。按照平均计算,中国的企业还处于“难以生存”的水平,多数大企业只达到“仅能维持”的水平。从在企业从事研究与开发的科技人员占企业全体科技人员的比重看,美国和日本平均超过30%,一些大企业和从事高技术产业的企业里有些甚至超过50%。而中国在企业从事研究与开发的科技人员占企业全体科技人员的比重平均只有10%,比美国、日本等国低20个百分点。正因为如此,中国大企业的研究开发力和竞争力差。国家统计局2000年的调查显示,即便按照企业自己的评价,在中国2655家企业集团中,有34.8%的企业集团科研开发能力弱,40.2%的企业集团认为目前本集团的产品缺乏竞争力。

  第二,缺乏有效的多样化经营能力。实行多样化经营是国外大公司的一种比较普遍的现象。多样化经营可以划分为主导型、关联型和非关联型三种类型。主导型是指企业生产一种产品为主,同时也生产和主产品相关联的其他产品;关联型是指企业同时生产几种相关联的产品;非关联型则是指企业同时生产几种在生产技术等方面缺乏联系的产品。从一般规律看,大公司的多样化经营是逐步由主导型—关联型—非关联型的次序发展的,企业发展的关联产品和服务越多,企业内部资源更能够得到有效使用,企业的经济效益也就越好。具有核心竞争力的大公司因为它们都有某种核心技术,这种核心技术成为一种“技能源”,能延伸出一系列相关的产品或服务。因此,它们有条件和能力实行主导型和关联型多样化经营。美国、日本等国的大公司70%左右都是采用主导型和关联型多样化经营,其效果也就好。由于中国的大多数大公司缺乏核心技术,它们只能被迫采用非关联型的多样化经营,盲目向自己没有专长和不熟悉的行业扩张,而自己管理能力又差,效果自然不好,有的甚至遭受失败。

  第三,适应市场变化的能力不强。目前,中国大公司和企业集团在体制、机制、管理和发展等方面都还存在不少问题。比如:不少大企业管理体制还没有理顺,经营机制还不健全;企业治理结构与企业的法律形态、产权组织形式等还不相适应;管理组织结构不合理,管理层次多;管理手段现代化程度低,方法不科学;新产品研究开发力量弱,产品升级换代的周期长,等等。由于受这些因素的影响,企业很难及时随着外部环境和市场的变化推出新产品和新的经营方式,很难消化不利因素带来的影响,也就更谈不上能主动地创造市场、扩大市场。

  第四,赢利能力低。最近几年,经过民营企业家改革的三年攻关,中国企业的经济效益有了一定的提升,但是经济效益低的状况还没有从根本上改变。有关资料显示,截至2001年上半年,在中国2584家大型企业集团中,亏损面达27.8%,国有及国有控股的企业集团的亏损面达32.8%,其中资不抵债的企业集团约占大型企业集团总数的3%。即便进入世界500强的中国大公司与国外同行业的公司相比,差距也很大。1998年,中国石化集团在世界500强中排在第73位,但是利润率只有1%,在全世界石化行业的27家入榜企业中排在倒数第6位,与排在第一的埃克森美孚石油公司高达6%的收入利润率形成了巨大反差,与收入利润最高的PETRONAS公司的16%更是相差甚远。
三、培育和发展具有核心竞争力的大公司和大企业集团要重视的几个主要问题

  1.加快现代企业制度的建设

  加快民营企业家进行公司化改组的步伐,建立起“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。按照建立现代企业制度的要求,把大多数国有大型企业改组成股权多元化或分散化的股份有限公司。严格按照《公司法》的规定设立股东大会、董事会、监事会,明确各自的权利和责任,处理好董事会和经理层的关系,建立起规范的法人治理结构。通过人事制度、分配制度等的改革,建立起有效的高层经理人员的激励与约束机制;全面推行合同制,建立起“双向选择”、职工能进能出的劳动制度和奖勤罚懒、多劳多得的分配制度;配合劳动制度和分配制度的改革,完善社会保障制度;按照谁投资,谁所有,谁收益的原则,明晰产权,理顺国有资产管理体系,充分发挥中央企业和地方企业的积极性,建立科学有效的国有资产管理体系,确保国有资产的安全和有效营运。深化宏观管理体制的改革,完善市场体系,加快中介机构的发展,加强法制建设,为民营企业家建立现代企业制度提供良好的外部环境。

  2.积极推进大型企业集团的健康发展

  目前,中国列入国家试点的企业集团有122家,由省部级以上主管部门批准的企业集团已有2655家。企业集团的数量已经不少,关键是要扩大规模,完善功能,提升素质,特别要鼓励发展跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营的大型企业集团。

  要慎重选择企业集团的形成模式。根据企业集团形成过程中集团公司(母公司)的形成方式和发挥主导作用的主体不同,中国企业集团的形成模式可以划分为行政机构演变型、联合改组型和企业成长型三种主要模式。对行政机构演变的企业集团来说,在其形成过程中,起主要作用的是企业,集团公司本身是由企业机构演变而来的,集团公司的所有者是国家,它们与成员企业的关系带有浓厚的行政隶属关系。显然,这种形成模式是中国经济体制改革过程中的一种特殊产物,是国家在对国有经济进行战略调整过程中,对某些具有自然垄断性质的产业采取的一种特殊措施,采用这种模式虽然有一些优点,但是带来的“后遗症”很多,将长期对集团的发展产生许多不利影响。因此,采取这种模式要十分慎重。对联合改组型模式来说,在集团形成过程中,企业和企业共同起作用,集团公司以一个大公司为基础或新设,集团公司的所有者是国家,集团公司与成员企业的关系为母子公司关系。这种模式比较符合企业集团形成的规律和市场经济原则,在发展企业集团时企业可以有选择地采用,但是对发展强强联合型的企业集团,也必须谨慎。实践已经证明,这类企业集团很难成功。企业成长型是市场经济条件下企业集团成长的一种典型模式,它是以一个大公司为基础发展起来的,在其形成过程中,起主要作用的是企业自身,遵循的是市场规则,而且多数集团公司实现了所有者主体的多元化,集团公司与成员企业的关系是母子公司关系。随着社会主义市场经济的完善,这种模式将会越来越多地被采用,我们应该大力支持和鼓励这种模式的发展。

  要理顺集团的内部关系。集团内部有三个基本关系必须理顺:一是资产关系。集团是以资产为主要联系纽带,由多个企业而形成的具有母子公司特征的企业群体。因此,集团公司与其成员企业,即母公司与子公司、子公司与孙公司之间必须有产权联系纽带,有叁股、控股关系。但是,目前部分集团特别是不少行政机构演变型企业集团还缺乏资产联系纽带。国家应该让这类集团的母公司成为国有资产的授权投资主体,代表国家经营授权范围内的国有资产,并对授权资产的保值增值承担责任。授权后的集团母公司有权决定集团的经营方针、重大投资决策、借贷规模和资本经营形式;拥有授权范围内国有资产的收益分配权和使用、处置权;有权依法批准子公司的设立、合并和重组。二是人事关系。母公司对子公司、子公司对孙公司有权根据其股权的多少委派董事长或董事,以及其他高层管理人员。三是财务关系。规范的企业集团,应该合并报表,合并纳税,母公司应该掌握投资权。但是,在这三个基本关系方面,目前多数企业集团还存在严重缺陷。有关资料显示,尚有46.5%的企业集团内部资产关系还未理顺,52.4%的企业集团母公司的体制还不健全,36.7%的企业集团董事会成员不是由出资人委派,49%的集团母公司的总经理不是由董事会聘任,有些集团的母公司对其成员企业也没有人事管理权。

  要完善集团公司的功能。集团公司应该具有与自己地位相称的功能。目前不少集团公司研究开发功能还很弱,资产经营功能、金融功能,几乎还是一个空白。到2000年底,能够对企业集团发展战略、重大投融资项目、涉外贸易和经济技术合作、科研开发、财务管理等进行统一决策的集团公司只占企业集团总数的47.9%。企业功能不健全、不完善,是一些企业集团发展迟缓的重要原因之一。因此,大型企业集团的集团公司要加速转制工作,努力构造自己的功能体系,真正建设成为一个有效运转的利润与投资中心、研究与开发中心、战略研究中心、人才培训中心、市场开拓中心,成为整个集团的核心。
3.大力推进技术创新和技术进步

  据2001年国务院发展研究中心对企业经营者关于创新问题的看法的调查,有50%以上的经营者认为企业的核心竞争力主要体现在市场营销能力、经营组织能力和战略决策能力上;只有33.7%的经营者认为企业核心竞争力主要体现在研究与开发能力上。这反映了不少经营者在对企业核心能力的认识上出现了偏差。毫无疑问,企业核心能力的形成离不开体制创新和管理创新,但是,关键还是依靠技术创新。企业必须通过技术创新,形成和发展自己的核心技术,并以此为基础,形成自己的特色产品和特色服务。国外的大公司都非常重视技术创新,不仅在这方面投入大量的人力和财力,而且到中国建立合资企业时,通常要求取消对方原来的研究开发机构、商标和品牌,把核心技术掌握在自己手里。因此,我们必须十分重视技术创新问题,通过技术创新,促进企业的技术进步和核心竞争力的增强。

  要形成技术进步的健全机制。在当前情况下,企业通过发行国债筹集一部分资金作为企业技术改造贴息,能带动银行的贷款,推动企业的技术改造和技术创新,无疑是一项重大措施,但是从长远看,必须形成企业技术进步的健全机制。大公司要有较强的自我发展的能力,能在国家宏观政策的指导下,自主确定技术改造项目;有权通过发行股票、债券等手段筹集技术进步的资金。

  要加大技术改造的力度。近些年,国家和企业在这方面已经做了不少工作,但是,从总体情况看,中国企业与国际上的大企业比较,差距还很大。据有关部门对中国15个工业行业的调查,关键技术的掌握和应用以及大中型企业普遍的技术水平,比国际先进水平落后5~10年,有的行业甚至落后20~30年。企业特别是传统产业技术改造的任务还很重,不加大技术改造的力度,很难缩小与国外企业的差距。

  4.增加人力资本的投资,提升人才素质

  随着中国成为WTO的成员国,大批外资的进入,特别是大批外国独资企业的建立,以及中国企业进入国际市场步伐的加快,对高素质人才的争夺将更加激烈。近几年,我们对经营者的地位、作用开始重视了,对他们的激励措施也增加了,如试行年薪制、股票期权制、完善奖金制等,这是完全应该的,随着改革的深化和企业经济效益的提升,这方面的措施还会增加和完善。但是,仅仅重视对经营者的激励是很不够的。企业之间尤其是中外企业之间在人才方面的竞争,主要还不是表现在争夺经营者身上,而是表现在争夺一般的高级经营管理人才和高级科技人才身上。最近,进入中国的外国大公司纷纷增加用于吸引人才的资金,它们通过高薪和本土化政策大量吸引中国的“双高”人才,国内企业特别是民营企业家在这场竞争中已经处于不利地位,造成大批人才流向合资企业、外商独资企业,如不采取特殊政策和措施,情况会越来越严重。我们一定要加快人事制度和分配制度改革,完善和强化激励手段,大幅度增加“双高”人才的收入,创造有利于人才充分发挥作用的环境和氛围,稳定和利用好现有人才,吸引更多的新人才。

  5.为促进大公司和大企业集团的发展创造良好的外部条件

  据国家统计局调查,截至2000年底,企业集团配套政策中的合并纳税权、境外融资权、成立财务中心、外事审批权,未落实比例分别高达70.8%、76.0%、82.9%、88.8%,影响了集团功能的完善和集团的成长,需要有关部门协同解决,并逐步完善发展大公司和大型企业集团的配套政策。同时,要深化国有资产管理制度的改革,使大型企业集团的集团公司真正成为国有资产的授权投资主体和国有资产的经营实体。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。