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企业培训师观点:组织管理的企业制度分析情与法的冲突

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

组织管理的企业制度分析情与法的冲突

“打工皇帝”唐骏介绍起自己成功的管理经验时,他说,无论是管理微软全球技术中心还是管理微软中国公司,他的管理模式可以简单地概括为:西方管理的规范+中国人情。唐骏的管理模式有效地提升了员工满意度。他领导的上海微软全球技术中心的员工满意度高达91%,打破了微软的历史记录。

  但是当“情”与“法”冲突时,

企业经理人该如何做,究竟该让人情服从法律还是让法律屈从于人情?

正式制度与非正式制度缺一不可

  规范的企业制度分析就是“正式制度”,而人情化的企业文化就是“非正式制度”。分析体现了“法”的特点,即通过强制力量实施,短期内容易见效,事前比较稳定,但事后灵活性不够。正如唐骏所说,主要依靠正式制度的西方管理模式的最大优点是,它能保证无论谁在做这个企业的经理人,都能使这个企业的运作层面达到70%以上的管理效果,它永远不会出现“0”和“1”这种极端结果。凡事有利必有弊,稳定的东西往往比较生硬、僵化。美国电视连续剧《反恐24小时》(第五季)的部分情节为这一观点提供了一个生动的注释。恐怖分子利用洛杉矶CTU(反恐局)临时主管Lynn的门卡,将自己伪装为CTU的检修人员。进门安检时,门卫说今天没有接到报修通知,但恐怖分子说是临时报修,而且他的门卡显示身份正常。就这样,恐怖分子仅凭一张伪造的门卡进入CTU并释放毒气,最终害死了CTU大部分职员。但这种事情几乎不会发生在中国。一种典型的中国情境是:门卫如果看到不认识但号称有证件的人,肯定会先打电话给单位领导。如果领导认识,对方就可以进来;如果不认识,领导会再打电话给维修部门确认。因此,有没有证件根本不是问题,问题是认不认识对方。

非正式制度体现了“情”的特点,即通过实名的个人或集体之间的重复博弈来自我实施,一般不具有强制力,见效比较慢,事后比较灵活但是事前稳定性不足。中国企业更多地依靠非正式制度或企业文化,因此企业常常因经理人的风格差异而运营不稳定。唐骏认为,在中国的很多企业里,如果经理人有变化,那么企业也许就面临一种全新的变化,要么就是变好,要么就是变坏。极端地说,一个人一种风格,一个人一套制度。这其实深刻地揭示了中国民营企业和家族企业普遍面临的发展瓶颈。非正式制度固然有灵活性的优点,但是太灵活了就会乱套,至少在一些根本原则上应该保持稳定。

冲突中的权衡艺术

正式制度太“刚”,非正式制度又太“柔”,最优的制度安排当然是“刚柔相济”。唐骏管理上海微软技术中心时,为员工提供了一项特别福利:由公司负责安排专业人员接送员工的探访亲属。当时,微软总部的财务部门非常反对,但是唐骏和他们算了一笔账:中国员工的亲属来了,员工肯定要去接送,至少要花费3个小时。员工每分钟应该为公司创造的价值是1美元,3小时就相当于当时的人民币1500多元。而外包给专业的礼仪公司去做,最多也就200元。安排专业人员接送,既让员工及其亲属有面子,又能给公司省钱,这就真正实现了正式制度和非正式制度的完美结合。

  但是当两者发生冲突时,怎么办?我认为,这时应以正式制度为主,非正式制度为辅。唐骏认为,要把企业的策略、管理、规章制度运作成一种规范的、理性的体系之后,才能注入文化。

  反观国内的企业经理人,一方面要求员工埋头做事,但另一方面又拒绝建立正式的制度和明确授权,导致员工连买个墨盒这样的小事都要向领导汇报。这种非正式制度当然有利于培养领导的权威,有利于满足领导的个人私利,有利于培植领导的亲信,但是却不利于员工专心做事,不利于管理团队稳定,不利于组织权力交接。

  还需要强调的一点是,正式制度是主导,非正式制度是基础。主导地位意味着正式制度是中坚,但是必须得到非正式制度的广泛支持。如果正式制度与少数非正式制度冲突,那么还是应该服从正式制度;如果正式制度与多数非正式制度冲突,那么就需要改革正式制度以便使其符合多数非正式制度。比如说,如果只有少数员工损公肥私,用办公电话聊天、用公款请客,那么就应该尽可能制止这类行为。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。