吉宁博士观点
在国家政策的推动和支持下，国内的许多企业通过联合、兼并、控股、参股等资本运作方式，不断推进企业战略重组，逐渐发展成为具有较大规模的企业集团。企业集团组建的主要目的是发挥规模竞争优势，谋求整体价值最大化，实现企业的持续发展。然而，随着企业集团的不断发展，公司高层的直接管理已不能覆盖集团的各个方面，这就需要实施有效的财务管理来加强对成员公司的监督与控制，以保证实现整体价值最大化这一战略目标。基于信息化基础上的企业集团财务集中管理，可有效地规范协调企业集团与成员企业的责、权、利关系，避免成员企业过渡追求自身利益而影响企业集团的整体利益，从而促进企业集团协调发展，共同实现整体战略目标。
一、实行企业集团财务集中管理的作用
企业集团财务集中管理有助于企业集团及时取得真实可靠的财务信息，充分发挥财务管理的职能作用，对其成员企业实行有效监控与管理，最终确保企业集团总体发展战略目标的实现。
(一)可提升企业经营效率
结合网络通讯技术与财务软件构建财务业务一体化信息系统，各层次的管理部门均可通过该信息系统随时了解和掌握权限内的全部会计及业务信息，依此对本企业的生产经营活动实施及时、有效的动态管理和全过程控制，从而提升经营效率，保证整个企业集团的有序运作。
(二)可降低企业风险
集团公司通过实行统一核算、全面预算、资金集中等，及时准确地取得成员企业的财务信息，并进行全面分析与预测，为集团整体发展提供决策支持，在此基础上集团公司将投资、筹资以及其他重大经营事项的决策权集中在集团总部，避免成员企业盲目投资、筹资等行为的发生，从而降低风险，发挥集团整体优势。
(三)可防范管理漏洞
财务数据的集中核算使各级成员企业的财务数据和经济信息不再是通过层层报表汇总和报送而取得，而是从经济业务发生的源头直接采集；而财务人员的统一管理保证了初始数据录入的真实与及时，正确反映出企业的财务状况与经营成果，从而减少会计信息失真的现象，最大限度地防止违法行为的发生。
(四)可减少费用开支
企业集团财务集中管理可实现企业资源在各成员间的合理配置，避免内部资源的浪费。如对财务人员的集中管理是将具有共性的财务工作进行集中管理。大大减少了因业务的迅猛发展而需要增加的财务管理人员的数量，降低了人工成本；而资金的集中管理实现了资金在各成员企业中的顺利调拨，提升了资金使用效率。
二、实现企业集团财务集中管理的方法与措施
(一)建立财务集中核算体系
财务核算的集中管理与控制是企业集团财务集中管理的基础。集中财务核算是指财务会计核算工作的集中，包括会计集中核算、集中查询、统一编制会计报表等内容。为保证安全集团企业可通过向电信部门租用专用的线路，运用集中式的财务管理软件来对下级企业实行数据处理与财务信息的集中管理。集团公司总部在会计准则与国家统一会计制度的基础上，结合本集团的经营特点制定一套科学合理的财务核算体系，可具体地明确有关会计政策、统一会计科目及会计处理方法等。目前集中式的财务管理软件中有三种模式可供选择：一账式、实时集中与定期集中。其中对于业务一体化的企业而言如银行、航空、旅游等单一行业经营的产业集团，“一账式”的财务核算具有明显的优势。例如，我国的中石化集团就通过改革取消了下级企业的所有账套，建立起财务一套账，从而简化了核算环节、理顺了会计核算体系。在一账套的核算体系中，各成员企业将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部的数据库中，集团总部则设置专门的审核人员审核后进行记账处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表。各层次的财务人员在各自权限范围内获取财务信息，从而实现了会计集中核算、统一会计报告、统一财务监督、会计档案集中。财务核算的集中管理改变了传统的通过各自进行会计核算、编制财务报表后再层层汇总上报的金字塔型的财务核算方式，使会计核算从事后达到实时，提升了财务信息的及时与准确，真正实现对下级成员企业财务信息的集中监控。同时统一的财务核算为预算控制及内部审计等提供了基础条件。
(二)实行财务人员委派制
企业集团的所有财务人员由集团总部负责聘任与培训，各级财务人员归属集团财务部直接领导。集团财务部统一规划各成员企业的财务机构设置及职能范围，统一委派各个岗位的财务人员，实行定期轮岗制，所有财务人员的薪金、福利由集团总部统一管理与发放。集团财务部应定期听取委派人员的工作汇报，及时解决委派人员工作中遇到的疑难问题；同时通过对委派人员的定期考核，作出奖惩和续聘、解聘建议。通过财务人员委派制密切财务人员与集团公司的利益关系，确保会计核算信息客观真实，可有效地督促各成员企业认真执行集团公司的财务决策，真正实现财务的监管职能，维护企业集团的整体利益。
(三)实行企业集团全面预算管理
预算管理是以现金流量为主线，预先对企业内各部门在经营活动过程中各项资源进行合理的规划、预计和测算，并对其执行过程与结果进行控制和考评的一系列管理活动。预算作为一种控制机制和制度化的程序，是企业生产经营活动有序进行的重要保证，同时也是考核与审计的依据。全面预算的基本内容应包括：一是经营成果预算即对销售收入、成本、费用、利润等项目的预算，以促进收入增长、节约开支、实现目标利润。二是财务状况预算即预算资产、负债、净资产的增减变动，保证企业资产的完整、有效与保值增值。三是资金预算即对经营活动、投资活动、筹资活动所发生的资金流量进行预算，以掌握现金流动信息、平衡资金余缺、提升资金利用率、保证经营活动的正常发展。全面预算的具体操作有以下几个方面：
(1)预算编制。企业集团可通过上下结合的方法提前编制下一年度的预算。首先，集团公司在对市场进行科学预测的基础上，根据整个集团的发展战略先提出预算目标，并将其进行分解下达给各成员企业；然后，各成员企业根据集团公司确定的经营方针和总体目标，结合自身具体的生产经营情况编制各自的预算草案；最后，由集团公司将上报的预算草案进行审核汇总，并召集成员企业进行协调，经过调整最终确定各成员企业的预算方案，在此基础上编制企业集团的总预算。此外，集团公司及各成员公司还可根据市场需求的周期性变化规律，将年度预算分解为月度预算，如此编制出的预算科学合理、符合企业实际情况。
(2)预算执行。在预算执行过程中，企业集团可建立严格的工作制度和实施恰当的激励措施。企业集团中各部门、各层次特别是成员企业的生产经营活动必须以确定的预算目标为依据，不允许执行其他方案或各行其道，特殊情况下的成本或费用支出必须申述理由报集团批准后方能执行。
(3)预算控制。运用网络通讯技术进行动态控制，特别是在财务统一核算的体系中，各级财务人员及时将每一业务活动的信息录入系统后，系统自动将实际数与事先存入的预算数进行比较、发现差异，集团公司据此及时发现问题、分析原因，采取相应对策，再通过与各成员进行双向的信息反馈，不断调整预算执行偏差或对预算进行修订与改进。从而提升预算管理的质量。
(4)预算考核。按照责权利相结合原则建立绩效考核制度，将预算完成情况作为考核成员企业经营负责人的一项重要指标，并与其薪金待遇、职位任免直接挂钩。
(四)成立资金结算中心
企业集团可通过设立资金结算中心来实现对资金的集中管理，从而提升资金使用效率，降低资金成本。资金结算中心应具备结算与内部银行的双重功能，因而该中心可隶属于集团公司财务部，通过引进银行机制来实施企业集团内部的资金调控。
1、行使结算职能。资金结算中心以企业集团的名义在银行开立统一的账户，集中办理集团各成员企业的资金结算业务。各成员企业不得在银行开立账户，集团内所有收入均进入统一账户，所有支出由结算中心集中办理。结算中心应负责审核每一笔资金的支出，即审核资金的支付是否经过规定的审批流程、是否超过当期预算、是否存在风险等。做到事前控制，防止不合理的资金流出。
2、行使内部银行职能。各成员企业在结算中心内开立内部银行账户，一切款项的往来均经过内部账户进行，结算中心按银行同期利率向下级企业支付利息。同时，结算中心可将集中起来的暂时闲置的资金，以贷款的形式将其分配给需要资金的下级企业，从而实现集团内部资金的相互调剂，尽可能依靠集团内部自有资金满足生产经营和投资的需求。此外，资金结算中心还可以集团名义统一对外融资。凭借较强的综合经济实力、较高的偿债能力来争取到诸多优惠的银行信贷支持。
(五)加强内部审计监督
集中的财务管理需要强有力的监管机制来保障运行和分散风险，与此相适应的，通过审计可以监督集团成员企业经营的合规性与财务数据的真实性，审计不仅可审查财务管理的成果，而且在一定程度上保证其他控制方法的实施。由于目前外部审计侧重于对年度报表的审计，因此，对于日常生产经营的监控主要还应依靠集团公司的内部审计。首先，建立健全内部审计机构如审计委员会，配备足够的合格审计工作人员，直接向董事会负责，具体承担集团内部的审计和监督智能；其次。明确内部审计重点，以预算为依据，侧重审查各成员企业的财务收支规范性、经营利润真实性以及各项管理制度的执行情况等，通过定期或不定期的审计工作，及时发现成员企业中弄虚作假、违反制度等问题；最后充分利用审计结果，将审计结果作为对各成员企业的财务活动进行规范、考核和评价的重要依据，只有合理评价成员企业的经营成果，才能激励成员企业的不断发展，最终实现与集团整体利益相一致。
