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企业培训师观点:中国企业供应链战略联盟运行问题探析

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

供应链战略联盟是一种新的组织形式,自上世纪90年代以来,开始被国外企业广泛采用。全球经济一体化使得中国企业直接面对全球企业的竞争,同时顾客需求多样化产生的个性化需求,加速了供应链近年来在我国得到一定的推广和应用,但是作为更高层次上的合作——供应链战略联盟在我国的实施成效较差,为此本课题在中国企业调研的基础上分析供应链战略联盟在我国运作中存在的问题并提出相应的解决对策。

  一、供应链战略联盟的概念

  供应链战略联盟是指在同一条供应链中企业之间形成的合作伙伴关系,它们的资源、能力和核心竞争都能结合在一起使用,从而获得企业在设计、制造、产品或服务提供上的共同利益。

  供应链战略联盟和供应链是两个不同的概念。供应链是一种企业之间的关系状态,而供应链战略联盟则是组成供应链的节点企业为规制各自的行为所采取的一种组织形式。供应链是由客户(或消费者)开始,贯通从产品设计到原材料供应、生产、批发、零售等过程,把产品送到最终用户的各项业务活动,它是一种企业间关系的组织形态;而供应链战略联盟则是优化供应链,以最少的成本令供应链从采购开始到满足最终消费者的所有流程均能有效操作的一种优良供应链管理模式,它的最终管理目的是要找出一个最能节省资源、减少库存和提升业务运作效率的方案。

  供应链战略联盟强调供应链上节点企业在战略上的统一,把供应链上企业的合作提升到新的层次。在供应链战略联盟的建立和实施过程中,协调机制起着至关重要的作用。供应链战略联盟本质上是一个由多个战略和利益实体组成的复杂的分布式系统,缺少有效的协调,它将无法正常的运行。通过供应链管理和战略联盟理论的发展,企业越来越重视通过合作和非正式组织的建立来加强企业自身的竞争力。通过合作利用外界资源,也主动提供自身资源,通过信息的整合,实现企业的双赢和多赢。供应链上企业也通过建立战略联盟加强合作,通过战略上的合作和协同来加强供应链管理,更好的利用供应链的各种资源,因此,产生了供应链战略联盟。

  二、供应链战略联盟的主要作用

  供应链战略联盟是供应链和战略联盟的复合,它综合了供应链管理思想和战略管理思想,继承了两方面的优点,将供应链的合作从操作层面上的合作提升到战略层面上的合作,从而形成全方位的合作。同时,将战略联盟的思想运用到供应链上,使战略联盟在新的领域里得到了更好的应用和发展。供应链战略联盟的作用可以归为以下几点:

  1.实现资源共享,优势互补。通过供应链联盟,扩大了人员及物质资源的储备,各个企业的资源、能力及优势进行创造性的交融整合、协调互动,能够将各个企业单独的优势聚合成联盟体的整体优势,从而使企业赢得强大的市场竞争力。

  2.促进企业进行技术交流和相互学习。通过结盟,企业可以共享最新的产业信息和科技新知识,并可以聚集各企业的技术和人才资源,加快技术创新速度,降低技术创新的成本,提升联盟成员的创新能力。
3.快速有效响应市场。联盟各企业平行协调工作,大大缩短产品开发时间,可以及时地满足快速变化的市场环境,满足顾客个性化的需求。

  4.产生规模效应。规模效应即规模经济是指随着企业生产和经营规模的扩大而使单位成本不断下降。企业之间通过缔结联盟,可在更大范围内实现专业化分工,有效地降低生产成本、管理成本和交易费用等,实现规模经济。而且,供应链联盟企业之间仍保持着相对的独立性,拥有较强的竞争活力。因此在某种意义上说,规模经济和竞争活力在联盟组织中做到了兼容并存。

  三、中国企业供应链战略联盟运行的问题分析

  建立供应链战略联盟并使之高效协调运作是联盟产生更大竞争优势的关键,通过我国企业环境状况调查研究发现,供应链战略联盟高效运作的瓶颈主要表现在以下几个方面:

  1.合作伙伴的选择。供应链条件下选择合作伙伴是为了增强供应链整体的竞争能力,合作伙伴的选择则是供应链战略联盟运行的基础。虽然引起供应链战略联盟失败的原因有很多,但多数研究人员都认为在所有影响供应链战略联盟的因素中,最重要的是合作伙伴的选择。

  联盟成员必须充分了解合作伙伴的技术能力、资源状况、企业文化和参与合作的战略意图,使合作成员伙伴之间资源、技术和知识水平方面能够优势互补,起到相互学习和技术交流的作用,达到节省资源、提升供应链联盟企业高效运作的目的,为成员企业赢得强大的竞争力提供条件。同时联盟成员之间的企业文化应具有一定的融合性,联盟成员之间企业文化的一致性越高,联盟战略执行的困难就越容易克服,战略联盟取得的成功率就越大。

  2.信息共享程度。相对于供应链,供应链战略联盟对信息流提出了更高的要求。信息传递不畅是造成联盟失调的直接原因。如果不能实现信息的共享,那么供应链上任何节点的企业都不能及时地掌握市场的需求信息和整个供应链的运行情况,同时每个环节的物流信息也不能透明地与其他环节进行交流,这样就会不可避免的出现需求信息失真的现象,导致供应链战略联盟的失调。

  因此建立完善的信息沟通网络、增强信息共享水平是企业之间战略合作必不可少的基础,要求联盟企业更加重视信息沟通,提升信息开放的程度。确保企业在开放的信息网络环境下,实现整条价值链上信息的交换与共享,建立群体决策模式,最终达到企业同步化、集成化计划与控制的目的。

  3.企业间信任程度。供应链战略联盟的良好运作是以成员企业互相合作为基础的,缺乏这种强烈的合作愿望,供应链战略联盟的协调运作是不可能的,将导致许多高效的供应链和战略联盟的管理方法在实践中无法达到预期效果,甚至产生破坏作用,严重影响供应链战略联盟的协调运作。在市场经济行为不够规范的市场环境中,出现了诸多不规范的交易行为,企业之间普遍信任缺失,企业间形成供应链战略联盟的基础不够牢靠。

  供应链战略联盟是一种非正式的企业合作组织,依靠企业之间的互信合作才能够建立和维持下去。因此建立健全信用机制是供应链战略联盟运作的必要条件。供应链企业共同认同的信用机制要求企业遵守协约,致力于维护联盟的整体利益。建立一套供应链企业认同的信用评价体系。一方面,各个节点企业要自觉建立起有广泛合作基础的高度的信用,以赢得合作伙伴的信任。另一方面,在整个供应链中倡导“诚信是最好的竞争手段”等信用理念,并辅之以建立信用记录,加大对失信者的惩罚力度等措施,逐步建立起适应于供应链联盟的信用评价体系。

  4.企业间如何分配利益。虽然各个企业在战略上是互相合作的关系,但是各个企业的利润不能被忽视。成员企业从联盟中获取的收益往往与预期的利益不符,许多成员企业认为相对于对联盟的贡献而言自身的收益小于其他的合作者,从而产生不公平的心理,放松自身的约束,损害联盟的利益,甚至退出联盟破坏联盟的运作。

  建立联盟绩效评估体系是联盟企业利益公平分配的依据。通过评估体系,通过量化的指标来考核联盟成员的各方面绩效,从而在客观评价成员企业对供应链整体绩效所作贡献的基础上,把供应链优化所产生的效益和成本在供应链各企业之间及企业内部之间进行合理的分配。只有使供应链中各企业都从供应链联盟中受益,它们才能自觉维护供应链的整体利益,并且要对那些对供应链做出较大贡献的企业进行重点激励,体现联盟中利益分配的公平性,才能使整个供应链才能充满竞争力,从而保持战略联盟的稳定发展。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。