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企业培训师观点:螺旋型联想企业文化

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

在哈佛大学商学院的案例库里,只有两篇案例写中国企业,其中一篇是《中国科技的奇迹——联想在中国》。在这个案例中,哈佛经济学家认为,在全球所有的发展中国家里,还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业,除了中国,除了联想的企业文化。

  联想确实是中国人的骄傲,他在高科技术领域创造了一个世界性的品牌。在国外,他拥有20多家分公司,每年出口创汇就超过5000万美元。在国内,他是第一品牌,市场占有率一直保持第一。

  他是个年轻而又年长的企业,年轻是因为他只有十多年的历史,年长则是因为他是我国最早的IT企业。这个又有资历又有活力的企业,究竟是如何走过核心竞争力成长的傲人历程,值得后人去追寻他的脚步。

  一、中国电子业的巨龙

  1984年,在中科院计算机所所长的支持下,柳传志领头创办公司。创业之初,企业只有11名员工和20平米的房子,以及20万元的贷款。联想是中国最早的一批计算机组装企业,主要是向北京各大科研机构提供上门服务,由于缺乏资金,企业还以维修机器、讲课、帮人家攻克技术难题、做销售维修代理等多种方式积累资金。1985年,联想为中科院装配并维修了500台电脑,挣到创业来最大的一笔七十万元的资金。创业初期是艰苦的,柳传志把这一过程戏称为“提篮小卖”。

  我国虽然进口了几十万台PC微型机,但是由于语言障碍,大多数微机都没有发挥作用。计算机“汉化”是国际关注的难题,联想找到了市场的突破口,技术人员废寝忘食地开始研究。终于在1986年推出了“联想式汉卡”,受到中外专家的高度评价,国外的学者还认为“中科院计算所的汉字信息处理技术居世界首位”,联想从此站稳了脚跟。

  1988年,中科院计算所新技术公司、香港导远公司和中国技术转让公司三家合资在香港成立了联想电脑有限公司(LEGEND),新公司在成立四个月后购入香港Quantum公司准备生产电脑主机板。1990年,联想电脑投入市场。1991年,联想推出中国的第一台486电脑,比欧美的486晚半年推出。1992年,联想集团的深圳出口基地和上海生产基地开工投产,联想电脑开始向华中、华南地区大规模渗透。1993年,联想又推出中国的第一台586电脑,比跨国公司只晚了三个月,从此以后,联想就一直是国内IT业的领先者,他的PC、QDI主板、打印机等在国内占有相当稳固的市场份额。1995年11月2日,联想推出中国的第一台PentiumPro微机,也是世界上第一批PentiumPro微机,与INTEL公司的PentiumPro微处理器在美国面市仅仅相差一天。1992年,联想的“1+1”家用电脑上市,他提出的“家用电脑”概念被全球接受。1996年,联想的台式机市场占有率居中国市场第一,并且推出了“昭阳”笔记本电脑,第二年的市场占有率也跃居为全国第一。1997年,联想电脑的销售量成为亚太第八强。1998年,联想跻身亚太三强,家用电脑成为亚太第一。1999年,联想以27.3%的亚洲市场份额超过IBM与康柏,再次保持亚洲市场第一,全球第十三的佳绩。

  1995年,联想数字产品在国际上多次中标,联想开始从以微机为主向系统集发展。1996年,与摩托罗拉等公司合作,开始开发国内互联网设备市场,并代理国际产品。1997年,与D-LINK、CISCO等国际互联网设备商合作开拓国内互联网设备市场。1998年,联想发布第一个产品化软件,即联想金融平台ACE,并启动集团ERP工程,全面发展集成市场。同年,联想集成系统有限公司发布了第一个产品化软件——联想金融平台ACE,并启动集团ERP工程,全面发展集成市场。1999年,举行“联想集团全面进军网络领域”的发布会,正式推出联想品牌的全线网络产品,联想从代理国外产品成功地走上自创品牌的道路。同年推出“天禧”因特网电脑,联想变互联网产品从被动到主动。2000年,从资本市场融资到20多亿资金,推动企业的转型,Internet生产与服务两大部门成为神州数码与联想电脑两大集团。联想并在2000年积极地实施了战略转型,与思佳形成战略联盟共同开发中国的ERP市场,与电讯盈科有限公司合作为中国内地有线电视经营商提供网络管理服务及软件和推进HSP与ASP市场,与北大附中合作成立北大附中远程教育网,协同全国300所重点中学组建了校际联盟。联想的战略转变,由原来的硬件生产商转型为立足于国内、面向国际的互联网服务供应商。

  从一间传达室到现代化的办公大厦,从11名技术人员到上万名员工,从贷款20万元到年营业额超过280亿元,从名不见经传到中国电脑业的龙头、亚太第一,只用了十多年的时间,这个惊人的巨变来自于联想的核心竞争力,就是联想丰富、完整、系统、科学的企业文化。
二、联想文化的内容

  2000年11月,联想成立了CCSE(联想文化整理工程)小组,并借助国务院发展研究中心、浙江大学等外脑的力量,对联想文化做了一次全面的整合、提升,历时一年。深入地分析了联想的企业文化的发展模式,并推出了以创业为核心背景的企业文化。

  螺旋发展模型

  联想人认为企业管理的本质就是协调各种矛盾,管理的过程就是将企业的恶性问题变为良性问题,将主要矛盾变为次要矛盾。这首先是承认矛盾的存在,看清问题的两面性;然后想办法解决和改善。企业文化实质上是一套解决企业问题的原则,所以更需要分析企业的矛盾所在。“控制”与“自主”,“外在”与“内在”是对立统一、相辅相成的两对矛盾,只要加以不同的利用,可以成为促进核心竞争力增强的企业文化。

  美国学者奎因在1988年提出竞争性文化价值模型,把“内在—外在”和“控制—灵活”作为两个维度,将组织文化分为目标、规则、支持、创新4种导向,用于实证分析各种导向的文化对企业竞争力的影响。美国著名咨询专家爱迪思在1989年提出了企业生命周期理论,认为企业在不同的发展阶段要选择恰当的管理风格,进一步发展了竞争性文化价值模型。

  联想以竞争性文化价值模型为基础,设计了自己的螺旋发展模型。以“对内—对外”和“控制—自主”为两个维度,这两个维度划分出四个象限,每一个象限代表一种文化导向,因而有了目标导向、规则导向、支持导向和创新导向四种文化导向,每种文化导向对应该时期为主的竞争力。导向虽然不同,但目的都是为了形成具有竞争力的企业文化。每个象限都对应着所倡导的文化,在企业发展的不同阶段和不同的历史条件下,这四种文化导向的强弱有所不同,因而表现为各时期企业竞争力的发展有主次之分。

  企业文化的发展一般都有螺旋式上升的发展趋势:创新导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次创新导向,这是个看似回复实则上升的过程,可以实现企业文化的不断发展。创新导向、目标导向都偏重向外部发展,规则导向和支持导向偏向内部运营。向外部的文化导向直接体现出企业的竞争力,而内部的文化导向是间接地反映企业的竞争力,无论是外部还内部的文化导向,判断是否有效的根本标准是:能否促进企业的核心竞争力。

  联想的企业文化有历史发展性,它的形成过程是符合企业文化螺旋发展模式的,即在每个发展阶段形成某种导向文化,该文化又引导企业发展竞争力。而这些导向文化有自己的发展模式,与企业的发展实情紧密相扣,有着明显的四种导向轨迹的螺旋上升趋势。联想今天的核心价值观是“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”,分别与目标导向、规则导向、支持导向和创新导向四种文化导向相对应,是在联想的不同发展期中积累形成的。

  目标导向——服务文化

  创业早期,企业还处在求生存的阶段,但是联想就已经以服务客户为目标导向。把客户放在至上的位置,围绕为客户提供更高的价值经营,获得了很大的成功,企业的服务文化也得到了发展。

  联想提出“客户就是皇后”的理念,把服务客户放到了企业经营的重要位置。客户的利益是至上的,一般称“顾客就是上帝”,而联想别出心裁地称客户为皇后,一是因为皇帝太威严,有距离感;二是皇帝也要听皇后的,皇后的位置更不可忽视。

  早期的联想还提出了“求实进取”,这是最早进入联想文化的理念,在当时少有企业文化提法的情况下,这是不同寻常的事。同时,联想还提出“做公司就是做人”、“5%的希望变成100%的现实”等积极的观念,为促进企业的发展起到了很大的作用。
规则导向——严格文化

  1996年到1998年,联想的目标转移为“求发展、求规模、求效益”,要加强打造核心竞争力的力度,因而急需要对内部进行规范化管理。

  适应发展的需要,杨元庆在1997年提出了“认真、严格、主动、高效”的严格文化,是对管理地进一步规范。在管理会议上宣布后,研究联想的现况,发现联想存在八大问题:员工素质有待提升、没有明确工作目标、用人没规划、对待批评与投诉态度不对、责任心不强、工作效率不高、工作热情不够和缺乏活力。只有根治了这些弊病,企业才可能集中能力打造核心能力,所以严格管理是势在必行。

  通过向严格精准的管理风格转变,联想的管理水平提升了,保证了联想继续高速发展。

  支持导向——亲情文化

  1999年到2000年,企业的规模又扩大了,需要引入与时代同步的新人,新人自然会需要具时代气息的企业文化。联想高级副董事长王晓岩在推进ERP建设的过程中,发现人与人之间、部门与部门之间存在沟通的障碍,缺乏理解和信任导致工作配合困难,杨元庆也看到了问题的严重性。

  在2000年5月,联想提出“平等、信任、欣赏、亲情”为主题的亲情文化。在企业之中营造亲情的氛围,从意识上倡导,从实际中改变。细节往往能体现一个企业的态度和风格,联想实行了“无‘总’称谓”。从杨元庆算起,电脑公司有200多位“总”,级别也有三、四层之分。要拉近与员工的距离,就从取消称呼“总”开始。杨元庆首先带头,对员工说:“请叫我元庆。”

  规范的管理通过亲情文化协调,增加了企业的向心力、凝聚力,人心齐了,企业能力也就上去了。自倡导亲情文化起,联想进入了支持文化,即诚信共享阶段。

  创新导向——创新文化

  服务文化、严格文化、亲情文化代表了联想过去和现在的文化主流,而创新文化是面向未来。

  推出创新文化有三个理由:一是老业务的危机,过去是靠创新获得了竞争优势,今天更需要创新来保住领先的位置;二是新业务的危机,联想战略转变,在过去产品业务的基础上又发展服务业务,没有做过的业务自然需要创新;三是人的需要,不断进入的新人在思想上有所不同,企业文化要成为他们的共识需要创新。

  联想一直在不断地创新,如今将其上升到一个新的高度,是为了适应新时期、新格局的需要。
新文化的核心

  通过对企业文化发展模式的分析,联想重新整合了企业文化,在已有文化的基础上,推出了符合时代发展的新文化,这次新文化是联想的企业文化的一次提升。

  企业文化是企业为达到经营目的而产生,并在企业的经营过程中共同遵循、反映企业意志的价值理念。这些价值理念是长期经营过程中,由众多的理念共同构建而成,通过各种方式显现出来。联想文化是联想经营管理深层次的反映,通过积累总结而成,是联想在各个阶段的文化的精华。新文化汲取了过去文化的精髓,也提出了符合企业发展需要的新理念,共同构建了新的企业文化。新文化主要有以下的核心理念:

  核心价值观——服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新

  企业精神——求实、进取、创新

  企业道德——诚信为本

  做事风格——认真、严格、主动、高效

  做人风格——平等、信任、欣赏、亲情

  企业使命——为客户,提供信息技术工具和服务,使人们的生活工作更加简便高效更加丰富多彩;为社会,服务社会文明进步;为股东,回报股东长远利益;为员工,创造发展空间,提升员工价值,提升工作生活质量。

  核心目标——高科技的联想,服务的联想,国际化的联想

  新文化的核心理念一部分是从企业的发展过程中总结而来,一部分是从企业发展需要出发而来。总结而来的部分是企业发展历程中的理念闪光点,它的形成过程也正是联想核心竞争力成长的过程,是核心竞争力的构建。发展需要产生的部分是审时度势而提出的,是核心竞争力进一步发展的需要,是核心竞争力的提升。

  从理论上看,健康的企业文化框架应该是菱形,联想的企业文化框架也正是一个菱形,说明联想的企业文化发展模式是合理的。企业文化螺旋发展模型是联想文化发展的基本框架,为联想的企业文化总结了历史经验、指明了发展方向。
三、核心竞争力的成长

  企业在处理外部环境适应和内部资源整合过程中的各种问题时,一些方法由于卓有成效而受到反复强化和使用,逐渐被大部分成员共享而变成了企业的文化。联想成功的方法受到强化和使用后,逐步形成具有该时期特色的文化,而这种文化在某方面有明显的导向作用,指导企业向该方向发展竞争力。

  企业核心竞争力的形成是一个复杂的过程,是在企业各时期发展的竞争力基础上形成的。联想以竞争性文化价值模型为基础,通过“服务文化——严格文化——亲情文化——创新文化”的发展历程,形成今天的联想新文化,而这正是引导联想发展核心竞争力的主线,因而联想的企业文化的发展过程也是联想核心能力的发展过程。在联想的发展过程中,不断地形成了新的理念,同时在新的理念下获得了新的发展。

  1、管理

  联想在管理方面有很多新理念和成功经验,特别是联想最早的服务文化就产生于管理之中,并且又通过管理,在今天提升为企业的主要文化之一。

  管理就是决策,是将企业各种资源进行组合达到企业目的的过程。管理模式是企业的管理框架,为管理理顺通路。企业管理是企业的主要行为,是为实现企业目的而服务的。市场是企业生存和发展的环境,要实现企业的目的,增强核心竞争力是唯一的途径。所以,管理的直接目标是增强企业的综合竞争力,为实现企业核心竞争力的成长而服务。

  联想在发展中总结出了自己的管理理念,把管理看成三个重要的因素组成,又把管理分为三个层面。在管理理念的基础上,结合发展的需要,经历了三种管理模式。

  管理三要素

  管理涉及到很多内容,联想将其中的三个重要因子作为管理的三要素,即建班子、定战略、带队伍,以此作为管理的重点。

  建班子——领导班子是企业的大脑,涉及到企业生死存亡的重大决策全由此产生,与企业朝夕相关的事务也由它总管理,所以在企业中具有举足轻重的作用。它有如核心竞争力的内核,起着聚集力量的作用。有威信、有激情的领导班子,可以一层层地激励员工,使核心竞争力不断地扩大。

  定战略——战略是企业前行的路径,不同时期、不同内容的战略有如一股股地细线,相互拧在一起,就是核心竞争力发展的主线。核心竞争力影响着战略思想,又沿着一个个战略前行,所以战略的发展过程也是核心竞争力的发展过程。企业的发展目标、方向和政策等重大问题都要形成战略,由班子制定,由全企业共同努力实现,共同促进企业发展。

  带队伍——全企业的员工围绕着企业的核心层,在领导班子的带领下,沿着指明的路线奋斗。全员共同努力增强企业的综合竞争力,全员又沿着既定的方向推动核心竞争力的发展,是实现企业竞争力的具体力量。带队伍,就是不断地培养适合企业发展的人才,共同把企业做强做大。

  什么组织结构能促进工作效率提升,什么企业文化能起到增强竞争力的作用,什么激励机制能提升员工积极性等一系列问题都是围绕着管理的三个要素思考和运作的。班子牢了才能领导企业,战略有了才能发展企业,队伍强了才能壮大企业。
屋顶图

  联想文化中有一个关于管理理念的重要比喻,就是联想的“屋顶图”,把管理看作一间房子,房子由屋顶、围墙和地基三个部分组成。

  屋顶——运作层面的管理,指的是研发、生产、采购、销售、服务等。不同的企业各有千秋、千差万别,企业间的竞争集中在这体现,是企业竞争的前端。

  围墙——流程层面的管理,如物流、资金流、信息流等。企业在这个层面的管理,就会有许多相同之处。特别是优秀的企业,他们之间更有许多相同的优势。目前,联想在这方面的建设强于国内同行,因此在流程方面显示出了竞争优势。

  地基——基础层面的管理,就是企业的机制和理念。这是联想的核心竞争力所在层,联想正在挖掘这方面的潜力。特别是企业的理念,有很大的发展空间,可以提供核心竞争力发展的基点。并且一旦形成,就是企业的指导力量。

  管理模式

  在不同的发展阶段,联想根据具体的外部环境的内部情况采用最适合企业核心竞争力增长的管理模式。在发展过程中,联想曾经历过三种模式。

  第一种模式——“平底快船”

  企业刚成立,11人挤在20平米的传达室工作,资金严重缺乏。为了积累资金,联想人开展各种业务,用知识换取财富。几个月后,他们靠装配和维修电脑赚到了70万元人民币和6万美元,为他们开发产品提供了必要的资金。这个阶段,联想人称之为“提篮小卖”。

  联想开发汉卡,在技术上获得了成功,也填补了国内一个重要的空白,为联想的发展打下了基础。在以后的几年中,联想又开发出156项计算技术实用产品,企业自制和二次开发的产品收入占到总营业额80%以上。这只是一个开始,柳传志认为联想还只是“一叶小舟”,经不起市场的大风大浪。

  1987年以前,联想为“小舟”设计了“平底快船”的模式。因企业规模太小,人员少,每个人一专多能,只要是企业需要,什么事都在干。资金分多批投放且快速回笼,权力也高度集中,这种模式对创业初期的小企业是十分有效的,发挥平底船的优势快速前行。

  第二种模式——“大船结构”

  联想从1988年到1993年间采用。企业的规模有所扩大,基本上是一个中型企业,在集中指挥的基础上,还需要分工合作。重新组建了以创办和管理分公司为主要任务的业务部,又以产品划分成小的专业部,研究开发中心按项目课题划分成多个研究室。企业成为一艘大船,由多个船舱组成,每个船舱可以专一的从事一项工作,大船可以灵活地管理船舱,使整体合力增强。

  “大船结构”管理模式对形成一支组织严密、竞争力强的队伍起到重要的作用,这种模式的主要特点是“集中指挥,分工协作”,使整体竞争力大于单体的简单加合,具体包括四层含义:一是集中指挥,统一协调。企业以开发、生产、经营三大系统为主体,设置了一个决策系统、一个供货渠道、一个财务部门,统一调用企业资源,统一形成竞争力,便于从大局上管理。内部还实行目标管理和指令式工作方式,近似于半军事化的管理,维护管理的严格性。二是按工作性质划分专业部,比如业务部下有微机、网络、软件等专业部,专业部实行“船舱式”管理,采用经济承包合同制,职责明确,按劳分配,流水作业,加快了工作的效率,也提升了具体负责人员的积极性。三是制度化管理。逐步完善财务制度、激励制度、培训制度等企业的各项管理制度,规范化管理,加强对“船舱”的整体管理,形成兼顾效率的企业约束机制。四是集体领导。董事会下设总经理室,有四名成员,两个在香港、两个内地,统一指挥海内外,增强企业的合力作用。
第三种模式——“舰队模式”

  联想从1993年起,开始采用。跨国公司进入中国市场后,加剧了国内市场的竞争,产品技术水平变高、更新速度变快,市场策略层出不穷,国际电脑元件市场价格波动等等新问题出现,使联想必须快速跟进形势需要。过去完全集权的管理模式和组织结构,业务部虽然对市场的反应快,但是只负责销售,而研发、生产等权力由集团控制,对市场的变化不能做出应变措施,显出了管理模式的不足。市场一变,企业要过一段时间才能做出反应,这显然不适合市场竞争加快的需要。联想分析现实情况,向集权分权相结合的舰队结构管理体制过渡,过去的业务部门按产品划分成事业部,开发、生产、销售的权力全部下放给事业部,使事业部可以在市场中灵活运作。总部只从大局上宏观管理,把握大方向。这种模式使企业更为灵活,适应竞争形势发展的需要。

  基于管理形成的服务文化

  与“大船结构”管理模式相应的有“大船文化”,是各个“船舱”增强个体竞争力、“大船”形成总体综合实力的有力保证。具体的管理模式必然产生具体文化的需要,因为文化也是一种管理方式,通过统一思想,使模式的优势得到最大体现。“大船文化”主要有七个方面:一是“讲功劳不讲苦劳”的价值观,不以员工的学历、资历为评价依据,而是看个人能力和为企业做出的具体贡献,讲求实效,主要发挥企业文化的激励功能;二是“研究员站柜台”,开发以服务顾客为目标导向,为符合市场需要而开发和改进,主要发挥企业文化的导向功能;三是强化开发人员的市场观念、用户观念、时间观念、效益观念,对员工综合评价,主要发挥企业文化的维系功能;四是以“创办计算机企业,跻身国际市场”为共同理想,主要发挥企业文化的优化功能;五是提升整体意识,主要发挥企业文化的协调功能和约束功能;六是塑造企业社会形象,把产品质量、公司信誉和售后服务作为三大基础,提出“用户是我们的皇后”、“信誉比金子还宝贵”、“全过程质量控制”的理念,打造企业的整体形象,主要发挥了企业文化的增誉功能;七是发扬拼搏精神,以“5%的希望变成100%的现实”等口号激发员工的工作干劲,主要发挥了企业文化的凝聚功能。

  “大船文化”产生于联想的早期发展,处于企业文化的目标导向阶段,当时非常重视客户服务的导向作用。所以,“服务文化”是在“大船文化”的基础上发展起来的。联想是以服务客户为目标导向,把消费者的利益作为企业追求的目标,达到增加用户价值的效果,通过服务文化从本质上逐步形成企业的核心竞争力。

  2002年6月7日是联想的首届客户日,联想的IT产品服务品牌,即联想阳光服务正式推出。在全国260多个城市的联想阳光服务站和3000多名阳光工程师,共同为联想的各类IT产品客户免费服务。此次的“七彩阳光”免费服务,正是服务文化在联想发展新时期的具体体现。以“七彩阳光”为主题的阳光服务,是为联想的广大IT产品用户提供售前、售中、售后全程专业化服务的统一品牌服务。“阳光直通车”服务模式是阳光服务的一大亮点。国内任何地方的用户通过登录联想的阳光网站或拨打阳光热线进行用户注册,就可以得到专业的咨询服务;机器出现问题,只需要拨打阳光热线,就可以得到最及时的修理服务。“一站式解决”的模式方便了用户,同时“全程化监控”服务过程,保证了服务的质量。

  联想的服务有如温暖而无微不至的阳光,给客户最大的满意。“您的需求,我们的行动”是联想阳光服务的宗旨,“专业、诚信、贴心”是联想阳光服务的理念。这些服务的新理念,丰富和发展了服务文化,使服务文化更适合今天市场竞争的发展,增加了企业的竞争力。服务文化在联想得到了延续的展,不只是联想根深蒂固的理念,更是联想永续发展的理念。
2、人力资源管理

  联想的核心理念中,有一句非常经典的话——办公司就是办人。企业所有行为其实是人行为的反映,所以正视人的作用,才能把企业办好。联想的企业文化对企业核心竞争力的打造起到了至关重要的作用,而其中的严格文化和亲情文化是在对人的管理中产生的,并且在对人的管理中体现得到最明显。这两种文化在企业的发展中扮演着重要的角色,并且还起到了对核心能力承上启下的作用。今天,它们仍是联想新文化的主要构成内容。

  入模子

  “入模子”是联想的一个惯用语,是指每个进入联想的员工都必须进入联想的“模子”,成为与联想需要相符的联想人。联想的“入模”教育分为两层,一层是针对一般员工的,一层是针对管理人员和骨干的。

  一般员工“入模”,最基本的要求就是要按照联想的行为规范做事,就是要接受联想基本的企业文化。行为规范主要是由财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等等一系列规章制度组成,以岗位责任制为核心。这些制度是以民主集中制和按劳分配为指导思想,与员工的基本利益相符,可以很快地被员工接受。员工受到压力进入“模子”后,个人的综合素质和能力也就得到了提升。

  管理人员和骨干人员“入模”,除了上述的要求外,还有更高层次的要求。第一,要有牺牲精神,在工作中要迎难而上、任劳任怨、胸怀宽广、不谋私利;第二,要有堂堂正气;第三,要坚持集团的统一性;第四,要有全局眼光,知道负责的工作在企业中的位置;第五,要会带队伍;第六,要有求实精神;第七,要有为民族做一番事业的理想。

  分两个层次进行“入模教育”,培养出来的人才是符合企业需要的高素质人才。对于好员工,联想还有七个标准,即敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作,又会生活。

  要“入模”就是要接受企业文化,将企业文化形成全体员工和干部的共识。企业文化主要是在工作中潜移默化感染人,但在工作的前期,加“压”是必要的促进手段。加压有一个非常重要的前提,就是模子够不够坚硬,能够不被压跨,还能保持模子原型。联想已经有了非常好的模子,这是常期加强企业文化建设的结果,为“入模子”提供了很好的条件,因而现在抓的是如何入好模的工作。

  联想主要通过三项工作来保证“入模”的质量:一是办好联想管理学院,管理学院系统地进行“入模子”教育;二是加强党组织对员工的思想教育;三是每周六下午两小时的学习讨论会。

  “入模子”教育是个手段,其目的就是让全员形成统一的思想,以“平等、信任、欣赏、亲情”的做人风格、“认真、严格、主动、高效”的做事风格、“诚信为本”的道德观等一系列企业核心理念培养高素质的联想人。只有在思想上达到一致,才会在行动上协调,共同努力打造企业的综合竞争力。
培养人才的方法

  第一种方法:“缝鞋垫”与“做西服”

  联想认为,要培养一个战略型的人才就和培养一个裁缝一样,有着相通的道理。刚学缝纫的时候,不拿上等的毛料去做西服,而应该先学缝鞋垫。只有通过不断地实践和学习,才能培养出手艺,最后做出上等的西服。企业培养人也是一样,要逐步提升,不可一步登天。

  联想科技公司(现神州数码科技公司)经理郭为,就是一个典型的例子。郭为在联想集团工作九年,岗位就变动了近十次,每一次都是不同类型的工作,他担任过董事长秘书、公关部经理、办公室主任经理、业务部门经理、企划部总经理等职务,工作中也有过出错,甚至在全体员工大会上作过检查。正是通过多次的磨练,才使他真正成为联想集团的英才。

  联想集团的新董事长杨元庆,也经历了同样的锻炼才成为联想的领袖。他从中国科技大学研究生毕业到联想,并不是直接干上重要的工作,而是当了一名推销员,又慢慢成为业务部经理,才被调到最重要的微机事业部做总经理。在微机事业部,他的才华能到充分的展示,最终被推上了当家人的位置。

  这种扎实地培养方法,在企业间并不多见,但是正是通过稳扎稳打的培养,才造就了一批经验丰富、见识卓越的联想人。

  第二个方法:“赛马中识别好马”、“谁跑得快支持谁”

  识别人才的最好方法,是在工作中观察;培养人才的最好方法,也是在工作中锻炼。在工作中培养出来的人才,才是最适合企业需要的人。在动态的过程中,通过实践、认识、再实践、再认识不断地循环,以工作为中心提升能力,提升的能力是最符合实际需要的。通过观察,发现出优秀的人才,给予更多的支持和培养。

  从1990的以来,联想就一直大量起用新人,每年几乎都要提拔数十名的年轻人。年轻人先是到副职上工作,处在正职的联想人经验丰富,在工作中有意地培养年轻力量,从“赛马中识别好马”。只要个人有能力,“谁跑得快支持谁”,联想给予更多的机会,让人才有充分的发挥空间。

  在与跨国公司的较量中,在一线展开生死搏斗的人员,有90%都是培养的新人,他们为联想创下了赫赫战绩。联想的创始人已不像过去一样管理事务,而把更多的精力放在了对新人的培养上。

  第三个方法:训练搭班子、协调作战的能力

  团结的领导班子是企业有竞争力的基本条件,这些核心人物是企业核心力量的缔造者。现在已不是孤胆英雄闯世界的年代,讲求的是互相合作。领导团体是最重要的一个团体,是由企业的英才组成,每个人都有独挡一面的能力,但又有强烈的合作精神。班子里面的人不是随声附和的人,而是有不同专业背景、不同性格的人才,每个人从不同的角度看问题,互相交流,最后综合意见定案,这个过程需要懂得在坚持原则下协同。

  联想在1994年成立了董事长办公室,办公室内有来自各个职能部门的经理,对董事长需要决策的项目出谋划策。这些人员很可能是企业将来的重要领导者,把他们集中在一起不但能集思广益,还能培养相互工作的融洽性,利于将来他们站到重要领导位置时形成团结的领导班子。
极早地为企业将来发展做准备,找好团结的接班团体,是企业将来继续发展的保证。

  薪酬福利

  联想的薪酬福利制度经历了四个发展阶段:第一阶段是1984—1988年的低工资、低福利阶段,公司刚成立,条件很艰苦,资金也很困难,只能维持原有的工资水平,基本没有什么福利。第二阶段是1988—1992年的低工资、中福利阶段,公司得到逐步发展,有条件提升员工的待遇,但是当时社会大环境不便于开高的工资,而且个人调节税的起点很低,联想就保持工资变动不大,增加福利,采用了季度性劳保、年度职工置装、食堂补贴和年节发实物性奖励等福利措施。第三阶段是1993—1998年的中工资、低福利阶段,随着整个社会工资的上调,联想在1993年也进行了一次大规模的调整,不再按事业单位的工资标准,工资往上提,但是减少福利部分。联想只是把实物发放和置装费等放入工资,比起同行业,待遇水平偏低。第四阶段是1998年底至今的高工资、中福利阶段,改等级工资制为岗位工资制,以为企业做的贡献为评定基础,进行了大规模的改革。联想的工资水平高于一般民营企业家,达到上等水平,开始为职工办理养老保险、住院基金和医疗保险等。

  薪酬福利改革是手段的改变,其目的是激励作用。薪酬福利的绝对值直接影响激励效果,但是薪酬福利的相对值最终决定激励作用。根据公平理论,人们会把自己的收入与自己的过去纵向比较,也会与别人的收入横向比较,如果认为所得的相对值是合理的,就认为分配制度公平,会激励他的工作积极性,相反,则会挫伤他的工作积极性。所以,对薪酬管理体系进行统一是非常必要的。联想按照国家标准和岗位的重要性来评定薪酬,体现分配的公平性激发员工的工作热情,同时也控制了人力成本。

  联想统一薪酬的价值标准体系分为三方面:一是贯彻事业部管理体制和扁平化管理思想;二是借鉴先进的经验对人力资源系统规划,为联想的人力资源管理规范化和科学化打基础;三是体现企业文化的“以人为本”思想和“公正、公平、公开”原则,把个人的价值实现与企业的价值实现结合起来。在统一薪酬上还有三个原则:一是形成统一、合理的结构,工资、奖金、福利、股份等要素的比例要合理;二是确定统一的定薪方法,采取CRG的岗位评估方法和总额控制;三是确定统一的调薪原则。

  联想已经将员工的薪酬福利体系合理化,对各个部门和相关问题都进行了明确。并且根据行业情况和企业情况进行了调整,使薪酬管理体系即公平又有激励作用。薪酬福利是员工所获得的所有报酬,其中包括工资、年终奖金、员工持股、社会福利和公司福利,联想对此都有相关政策:

  工资——依据CRG国际职位评估方法,确定岗位工资。岗位的职责大小、劳动强度、劳动难度、贡献大小等,都是支付工资的标准。并根据国家的标准对不同地区的工资进行调整。

  年终奖金——总部职能部门的年终奖金与全集团的业绩挂钩;子公司的年终奖金与子公司的业绩挂钩;个人的年终奖金与个人的业绩挂钩。发放的目的,就是肯定一年的工作,并给予物质上的奖励,起到激励下年继续努力的作用。

  员工持股——遵循全员持股的原则,只要是在公司工作过一段时间的普通员工都可以分配到认股权利,具体分配的数量根据岗位的价值决定。

  福利——统一薪酬后,员工享受越来越多的福利。企业按国家规定给员工社会统筹养老保险、医疗保险、失业保险等法宝福利,还为员工建立住房公积金等。福利政策要遵循“福利社会化”原则,逐步减少公司福利。为提升员工工作效率和工作积极性的带薪休假和工作餐等福利将继续保留。

  薪酬福利的进一步完善,是人力资源管理的规范化内容之一。通过合理的薪酬福利结构、公平的制定标准,让员工的收入明确,更好地激励员工工作。

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真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。