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企业培训师观点:成为中国企业百年老店的主客观因素

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

全球以及中国经济发展格局的种种挑战,要求我们做出新的选择。党的方针政策把非公经济请进了社会主义建设的大门,但是中国企业怎样做,做得多大、多强,能走得多久、多远,就要看企业自身对路径的选择了。中国企业百年老店需要客观环境的配合,“适者生存”。慧聪国际老板郭凡生前几天有个演讲,题目是:“为何民企得不到公平待遇”,他这样说:

  “我们企业家都准备失败,但我们失败不会像国营企业家那样失败,我们每一个人失败都会像德隆,或千千万万民企失败一样,为中国企业未来的发展做铺路石子。没有一个保护企业家的制度,没有让民营企业家充分具有平等的制度,中国民营企业就不会发展,中国民营企业能够成为百年老店吗?不可能的。”

  慧聪国际老板郭凡生讲的有点悲壮,实际上民营企业能够成为中国企业百年老店的很多。关键是如何看待企业生存和发展的客观环境,如何扬长避短。

  最近由中全联企业发展研究中心组织完成的抽样问卷调查结果表明,中国企业竞争力的提升和生命力的持久正处于关键期和重要机遇期。

  把准中国经济形势脉搏

  为什么说关键期,让我们首先回顾一下不同时期的不同主导产业情况。

  从中国的经验来看,不同时期有不同的主导产业。90年代主导产业是轻工和纺织。在90年代后期大家知道有一次大的通货膨胀,原因在什么地方呢?轻工、纺织高速增长出现大的瓶颈,原材料、能源、交通出现了问题,经济降下来,有这么一个调整。调整之后06年中国改革开放和经济发展进入了新的阶段,动力是在什么地方?就是出现新的高成长行业,新一代的家电产品冰箱、彩电、洗衣机、电脑等都出来了,也出来一批我们称为服务业的公司,比如房地产公司,当时泡沫比较大,跟现在房地产发展还是有比较大的区别,金融、炒股票、炒期货等等,出现新的高成长产业推动经济的快速发展。03、04年经济增长率达到14%,增长了几年,我们也进行了宏观调控。

  为什么呢?就是因为内需不足了,经济增长的动力不足了。主要的因素是什么呢?是因为06年一批高成长行业到这时候没劲了,需要新的高成长行业出现。一直到2006年的下半年开始,新的一批主导产业浮出了水面,经济相对比较低靡,我们一直努力扩大内需,这时候真正的内需才出来。整个经济增长的局面发生了实质性的改变,这就是这一轮经济增长出来了。那么这一轮经济增长的结构是什么呢?起带头的实际是汽车、住宅、城市基础设施、电子产品,我们可以称它为龙头行业、先导行业、带头行业,这些都是类似于消费者,比如城市基础设施建好之后也是相对的消费品,然后它拉动一批中间投资的企业,主要是钢材、有色金属、机械、化工,我们成为中间投资品行业,主要是提供原材料和装备。我们钢铁增长很快,有色增长很快,机械行业十个大类九个里面都是增长非常快的。这两个行业又拉动了电力、煤炭、石油等能源行业和港口、铁路、公路运输行业。能源和运输行业我们称之为基础行业。

  几个龙头行业为主导,相对形成一个高成长的产业群。这几个龙头行业他有龙头和龙尾,比如汽车往上拉是电子、纺织等,往下拉汽车又有组装,有大量的零部件厂商,另外汽车造出来之后出去要销售、信贷、保险,包括租赁、维修、保养,像国外还有汽车旅馆、汽车餐馆,一大批都出来了,如果汽车产业本身是1个话,往上拉是1,往下产值达到了2.6,这叫汽车服务业,所以咱们讲汽车一个是汽车制造业,一个是汽车服务业,汽车服务业创造产值、税收比汽车制造业大得多。

  你到国外看一下,人家有高速公路,路不错,我们现在路也不错,路上跑的是车,旁边是修车的、汽车餐馆等等,整个是汽车社会,而我们为什么没有发展起来?就是因为我们没有形成汽车社会。房地产高速发展可以拉动50多个行业,钢铁行业为什么发展这么快?去年钢铁新增量的65%和70%是用于房地产,房地产业高速增长钢铁肯定要高速增长。像蒙牛这种消费品,大家以前有一个错觉,中国人吃的问题已经解决了,这个行业不可能有高增长了。其实不然,这几年乳制品增长非常的快,因为我们现在吃的方面也在升级,比如数码相机,数码相机这两年的增长速度非常快,整个日常消费品方面增长也很快,后面也是一个大的产业群,这一次因为我们增长是市场和消费导向有几个大龙头造成大的产业群。
两大主导产业起来了,中国经济能大发展,中国企业才能有持续发展生命力。

  中国企业尤其是民营企业发展很快快,大部分都是分享了高增长契机。所以我们说天时、地利、人和,缺一不可。根据国际经验特别是大的国家来讲,美国、日本、德国、意大利有一个特点,当汽车进入大众消费阶段之后,汽车的高速增长可以持续20年、30年甚至更长,这是一个国际经验。

  我们中国汽车工业已经搞了50年,但有人说小老孩搞不大。大部分老百姓没有买车,没有进入大众消费时代,所以目前还处于起步阶段,但最近两年产生了实质性的变化,进入了大众消费时代。一个产业要做大,光靠几个单个的人坐车,贵族消费是不行的,市场非常小,要让大部分人进来。现在已经进入这个阶段,但才两年,最近市场汽车比较低靡,马上感觉心理不踏实,其实这个行业刚刚起步,因为前两年增长太快了,井喷式的增长持续不了多长时间。包括住宅,现在也快速增长将近20年,汽车和住宅这两个行业大家不要小看它,实际上它是非常重要的。

  后面拉动一大堆的行业,可以说我们今后10年、20年我们对中国经济是有信心的,我们感觉到谈论中国经济问题,可能分歧最小的一点就是中国经济增长还有很大的潜力,大多数人都认为中国今后10年、20年甚至30年保持高的增长速度是完全可以的。但你有什么根据?我说根据就在这里,就是因为这两大主导产业起来了。这两个行业起来之后,整个经济增长的平台就搭建起来了。所以大家要对中国经济要有信心。

  这一轮增长按照中央的说法,就是我们经济中出现了一些不稳定的因素,出现了一些问题。问题在什么地方?这是一个总的描述,从产业角度来讲具体出现什么问题呢?实际上从去年下半年就出现了结构失衡。如果价格由市场决定表示为涨价,比如建材涨价、有色金属涨价、煤炭涨价等等,受到价格管制的产品处于短缺,比如电,电就拉闸限电,铁路运输供求缺口的扩大。

  原因到底在什么地方?供给形成的周期不一样,中间投资品行业需求量很大,先导行业比较快,第二就是中间投资品和基础行业具有投资拉动投资的特点,比如钢增加需要电,电增加又需要钢。第三点就是市场化的产业,先导行业和中间投资品行业市场化程度是比较高的,市场化投资主体为主,供给反应比较快,而基础行业仍然有较大的分歧,供应比较慢。供应最慢就是运,运里面最慢就是铁路,铁路这两年正在快速回应,但在目前的体制上,运营要有很大的增长现在还是很困难。

  这里面引出一个问题,到底经济是改革还是加速?经济加速我们总是遇到一些瓶颈,原因是什么呢?重要的是投资主体对市场反应的速度慢。另外企业干预不一样。另外还有信息支撑的问题,比如现在讲市场的运作,比如先导行业和投资品行业,比如像钢铁涨价了,大家都去搞钢铁,实际上你在搞的时候,同时有很多人在搞,当你发现的时候已经有一批人在搞了。

  从国民经济总体上考虑,我们认识上是否也有一些盲目性呢?过去中国的钢有1亿吨1.5亿吨就已经到头了,现在2.5亿吨都不够。电以为十五期间增长5%左右就可以了,现在15%都不够。汽车也是一样。很多大的经济总量数字现实往往超过预期。增长比较快,但仍然有很大的区别。基础行业市场化程度比较低,跟国家涨价政策也有关系。如何解决这个问题,我们仅仅从产业的角度来讲的话,也应该有一个目标,利用增长潜力保持比较高的增长速度前提之下,形成新的结构协调。钢铁短期来讲如果增长过快的话,会出现过剩,但中长期来看,是否过多,现在不能做判断。不同的行业采取措施不一样,不能一刀切。

  总结:企业要发展必需看清中国经济形势大局,不能蒙着做。要想把握经济局,必须关注政治形势。
影响企业竞争力生命力的治理结构

  在国有中小企业改制大潮中,不少企业通过非自然的方式实现控制权更迭的现象时有发生。权力之争惊涛骇浪,表现形式千差万别,但有一点是共同的:“政变”争夺的是企业控制权,决定胜负的却是“资本”力量,比如乐百氏、新浪。然而,新环境正在催生新问题。

  2007年8月,江苏省江阴市一家企业,发生了一起并非完全用“资本”说话的“企业政变”——原7名董事会成员中的6名董事,采取在董事会上突然发难的手段,一鼓作气将董事长赶下了台!

  事件虽然发生在一个小小的县级城市,但事件背后却对很多企业有警示作用:为何这种不甚光明正大的“政变”在事后却最终合法……此种“政变”不只关系到个人一生的心血与荣辱,也对企业的兴衰与员工的生计产生影响,不可等闲视之。

  【“政变”背后的奥秘】

  作为掌控企业20多年的企业家,何以在瞬间就被手下弟兄颠覆?作为董事长一手提拔起来的副手们,又何以“同仇敌忾”地联手推翻自己的老领导?难道真的只是因为股权分配而“大打出手”?

  为了调查事实真相,本刊记者拨通了江阴机械制造有限公司现任董事长的电话。在记者的强烈要求下,对方同意接受采访。但当记者3月5日在料峭的风雨中飞抵江阴后,他却突然隐身不见,任凭怎样联络就是不肯露面。

  万般无奈,记者找到了江阴市市企业“政变”事件协调组负责人——江阴市企业体改办负责人。该负责人认为:抛开“政变”事件所采取的手段不谈,单就事件的意义而言,表明了企业干部职工的“法制意识”在增强。因为现在有些企业虽然改制了,但其管理方式并没有实质性改变,有些厂长虽然改制成了董事长,但仍然用厂长的方式管理企业。一个人说了算,凌驾于董事会之上,股东们要罢免董事长当然也就在情理之中了。

  以“政变”的方式迫使董事长下台,怎么可能是“法制意识”在增强?记者对此表示疑惑。但体改办负责人说:从理论上讲董事会罢免董事长是要有程序的,但事实上企业在具体运作过程中,又很难事事都按程序去做。

  “政变”事件一时扑朔迷离,记者只好暗访一些事件的知情者,希冀从外围探究“政变”背后的真正原因。历时数日奔波,“政变”事件终于在众说纷纭中逐渐浮出水面:

  原因一:企业家不会“做人”导致政变。部分知情者认为:该公司从风雨飘摇走向今天的辉煌,董事长的确功不可没。但作为企业家不应只会“做事”,也应会“做人”。6名“政变者”应该说均是张董事长一手培养并提拔起来的,但却无一例外地反对他,难道他不应该反思吗?这正像卡耐基所言:“人的成功85%靠人际关系,15%依靠才华。”如此看来,在“竞合”已经成为世界主流的今天,依靠“家长制”、“一言堂”已经不能“雄霸天下”了。在这种社会大背景、大趋势下,企业家“情商”的能力不可忽视。

  原因二:“不患寡而患不均”的心态导致政变。一些人认为:“政变”的根本原因在于股权分配。虽然董事长对企业贡献卓著也是事实。因为经过两次改制和一次增资扩股,董事长已拥有企业42%的股份,远远高出董事会其他成员持股比例,这就成为逼宫董事长下台的直接动因。董事们想不通:“企业怎么可能一夜间就变成你张家的?”(部分政变者语)
“企业濒临破产时,没有人会想到去承担责任,企业硕果累累时当然应该是大家有份,这就是丑陋的国人心态。”一位为董事长鸣不平者忿忿地说。

  原因三:没有绝对的控股导致政变。一些与董事长较为熟悉的企业家认为,导致政变的根本原因就是董事长没有绝对控股。换句话说,董事长的股份不是占多了,而是还不够。他们指出:对于国有中小企业来说,企业经营的好坏,在现实条件下根本就是企业家一人在发挥主导作用。那为什么在企业改制时不能让有杰出贡献的企业家相对控股?难到我们能容忍把企业搞到破产倒闭者得不到惩处,使企业飞黄腾达者得不到回报这个不公正的事实屡见不鲜吗?看来,对这种不公正现象的改变,比减少不公平的“政变”发生更难。

  据悉,江阴市一些受“政变事件”震动的企业家,正酝酿该如何持有企业的绝对控股权。对于他们来说,董事长是一面让人心惊胆战的镜子。

  “政变事件”至今尚未有最终结果,但对董事长来说,这已是一生都无法愈合的伤痛。而对于无数受“政变事件”震动的企业家来说,无论是酝酿着如何持有企业的控股权,还是增加自己的“情商指数”,都是一个极富转型期特色的生死话题!

  【被颠覆者为何无计可施?】

  用法律赋予的权力宣布不合法的董事会散会,能够暂时挫败政变者的阴谋,但不能从根本上解决问题。因为政变者既然是蓄谋已久,肯定能够再次卷土重来。那么,作为董事长又应该怎样彻底挫败政变,确保基业稳固?

  魏杰以为:如果一个企业的董事长突然遭遇到董事的发难,那么他在宣布散会以后的首要任务是立即召开股东大会,重新选举产生董事会。这是因为,董事会是由股东大会选举产生的,而股东大会提名董事的权力是由股份的多寡决定的,即拥有股份越多,提名的董事就越多。

  而张却不然,事件发生后他的第一个反应是向企业汇报;当企业的行政手段无法干预民营企业的内部纠纷时,他又急于召开中层以上干部会议。我们暂且不说那些中层以上干部是否真的是受到政变者威胁而不敢来参加会议,单就这样的会议本身来说,根本就不具有法律效力!要知道,对董事会有影响力的是股东大会,而不可能是中层干部!它惟一能说明的只有一点:企业虽然改制了,但张的管理手段、方法仍停留在传统的民营企业家管理模式中。

  【企业改制出路何在?】

  从这起“企业政变”事件来看,民营企业改制成为百年老店突出暴露出来的问题有两个:

  其一,企业改制不彻底,运作不规范,导致有人借机渔利。董事会的构建基本是延续了原来老的领导班子,就是企业改制过程中留下的隐患,而这样的隐患在由国有转为民营的企业中,几乎比比皆是。原因是许多经理人缺乏相关管理知识,误认为既然过去都是领导班子成员,改制后当然也应该是董事会成员。

  该公司股权变更历经3次,但董事会构成却基本没有变化,尤其是增资扩股以后,股份发生明显变化,而依然维持董事会原有的格局。魏杰指出:当股份发生变化后,企业必须召开股东大会重新选举产生董事会,否则就无法保证股东,尤其是大股东的利益。因此,公司董事会的构建本身就是不合法的,那么,它发生政变是完全可能的,相安无事反而只能是侥幸。

  其二,企业改制缺少良好的外部配套环境,管理层收购企业股份的资金没有来源。魏杰认为:这是中国企业民营化面临的最大问题,是中国银行制度的缺陷所造成的。贷款就要抵押或有担保,否则就不给贷款,而民营企业家的经理人长期拿较低的薪水,原始积累还远没有达到收购一定股份的条件。于是在无奈之中,难免就有人选择错误的做法,董事长就是典型的工商管理案例。

  怎么样解决这个问题?魏杰说:纵观国内的一些案例,有的是采取逐步获取股权或分期付款的方式,以分散支付时间缓解资金压力;有的采用股权质押办法获取“银行”贷款;还有的通过信托公司获取融资等等。但无论哪种方式,真正成功的案例其实并不多。

  魏杰认为:中国企业百年老店最关键的解决方案就是要调整、改革现行贷款制度,不仅仅是物质财产的抵押,还一定要加强信用担保体系建设。而信用体系建立的关键,就是要评价个人未来的预期收益。只有这个问题解决了,“国退民进”战略才能真正推进。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。