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企业培训师观点:论如何加强国有大型企业集团化建设

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

我国国民经济中国有经济占有较大比重,居于主导地位,国有大型企业的集团化进程就主导了当前我国大企业、大集团的战略发展方向和建设水平,因此,研究分析国有大型企业集团化建设对促进经济的健康发展是十分必要的。

  一、国有大型企业集团化建设的发展历程。

  经济全球化条件下,大型跨国企业往往是国家经济的支柱,是提升综和国力进入并占领世界市场的重要力量,因此,我国也积极探索和倡导大企业、大集团的发展战略。根据企业政策的演变,我国大型企业集团化发展为以下三个阶段。

  1、孕育阶段。1979―1986。以国务院颁发的«关于进一步推动横向经济联合若干问题的规定»为标志,多种形式横向经济联合体,为后来企业集团的形成奠定了组织和实践基础。其显著特征是:探索并形成了“隶属关系不变,财政体制不变,所有制形式不变”的“三不变”管理运营格局。但由于传统观念的制约和体制、机制的障碍,形成的企业连个体一般比较松散,不太规范。

  2、创建阶段。1987―1991年.1987年,当时的国家体改委和国家经委联合颁布了«关于组建和发展企业集团的几点意见»,首次以文件的形式对企业集团作了明确规定。其主要表现是:在国务院的直接领导下,用较短时间基本完成了第一批55家试点企业集团化的组建工作。

  3、发展与完善阶段。1992年以来,随着党的十四大提出建立社会主义市场经济体制,特别是«公司法»的颁布实施,组建大型企业集团的试点工作全面展开。这一阶段主要特征是:市场机制对企业集团组建和发展的引导作用明显增强,企业集团的发展速度加快,运作和管理更加科学、规范。

经过二十多年的发展,目前国有大型重点企业户数占全国企业总数比重0.3%左右,营业收入实现利润和资产总额比重稳定在40%―60%左右。企业规模、效益不断增大,集团化进程加快,经济实力和参与国内外市场竞争的能力进一步加强。

二、我国国有大型企业集团化建设进程中的主要问题。

由于体制、机制、经营运作其他主客观因素的影响,国有大型企业集团化建设起步较晚,基础较薄弱,具体运行中还存在许多问题。主要表现在:

1、企业集团规模较小,实力不强。同国际市场上的跨国公司相比,目前国有大型企业集团化建设规模较小,少数行业性企业集团经过行政性重组后,虽然规模扩大,但盈利能力仍然不强。

2、企业负担沉重。国企冗员现象严重,负载率高,设备更新和技术创新难度大,成为企业进一步发展较大的制约因素。

  3、不适当的行政干预阻滞了企业集团化进程,法人治理结构尚不规范、完善。由于一些国有大型企业集团在建设过程中带有一定的行政指令,导致一些行业、部门、企业在这一问题上存在好大喜功、贪大图快心理,片面地认为只要把部分企业合并划归,就可以扩大企业规模,使得实际工作中“拉郎配”式的企业集团较多,而对企业集团发展的内在要求考虑甚少。同时,由于国企改革尚需深化,现代企业制度的建设缺乏深度,有的甚至流于形式,从具有一定的行政性的民营企业家向公司制企业集团转变还存在相当的难度,法人治理结构还需进一步规范、完善。
4、先行投融资体制与企业集团的发展要求不相符。具有一定的投融资能力是大型企业集团必须具备的重要条件之一,但先行政策下的国有大型企业往往缺乏这一能力。表现在:融资困难,投资决策自由权不到位,投融资责任制也很不健全。

  5、企业职能转变滞后。目前的国企改革中,政企分开、政资分开缺乏制度上的保障,企业对企业经营活动的过多介入是当前国有大型企业集团反映最强烈的问题之一。

  6、科技开发投入不足,技术创新能力较弱。目前在技术研发上的投入普遍不足,研发费用过低。在技术创新机制和组织形式上,也没有形成有机结合、密切协作、科企联动的良性机制,企业的技术创新能力相对较弱。

  三、加快国有大型企业集团化建设的对策建议。

  1、在重视市场导向的同时,积极发挥企业的推动作用。由于民营企业家自身的“特殊性”,在企业集团化进程中,要充分发挥政的推动作用。一方面,企业作为出资人,要转变职能,按照现代企业制度要求行使出资人权利,实现政企分开、政资分开、推进产权制度改革,进一步完善法人治理结构;另一方面,企业要在重视市场引导前提下,通过营造良好的外部发展环境加快国有大型企业的改革和发展。

  2、注意选择正确的发展模式,国有大型企业集团化建设,从国情出发,选择适合自身实际的正确发展模式,以利于企业长远、健康发展。(1)在发展路径上,应面向现有企业的联合,实现低成本扩张。当前,我国企业正处于结构调整,战略性重组时期,一些企业在经营中出现困难,有的甚至要倒闭、破产;而另一些企业已形成发展优势,急于吸纳新的发展要素,扩大规模。这样以骨干企业为主体,运用联合、收购、兼并等资本运营方式,实现低成本扩张,就成为我国大型集团化建设可以选择的比较现实的发展路子。(2)在体制上,应以强化国有经济控制力为重点,坚持建立母子公司体制。选择以国有大型企业为母体、各种类型的中小企业为子公司的运行体制。(3)在经营上,应以强化集团竞争力为方向,形成规模和经营上的发展优势。针对目前我国企业集团规模较小、经营范围窄的实际情况,应把达到一定规模最为企业集团化建设的一个重要因素来抓,并积极开拓经营领域,聪单一的生产功能向生产、销售、科技开发于一体的多功能、多领域的大型企业集团方向发展,以提升集团的市场竞争力。

  3、加快制度和管理创新,建立和完善现代企业制度。企业制度不健全必然导致效率低下,制度和管理上的落后又是许多企业大而不强、缺乏活力和竞争力的根本原因。体制决定机制,机制决定活力,国有大企业集团化建设必须适应市场经济制度要求,不断创新管理体制和方式,建立和完善产权明晰、责任明确、政企分开、管理科学的现代企业制度,以促进企业集团规范化运作和科学化管理。国有大型企业的体制和机制问题不解决,就不可能从根本上提升其应对国际市场竞争的能力。

  4、建立健全技术创新体制,增强企业技术创新能力。国有大企业集团要参与国际竞争,必须培育和打造的核心竞争力,而核心竞争力的关键在于企业的技术创新能力。为此,企业一定要制定正确的科技发展战略,围绕核心业务流程进行技术引进和科技开发。对引进的技术要进行及时的消化吸收,加强自身的科技开发。另外,要以信息化带动工业化,促进产业技术升级。最后,已组建技术中心为重点,建立健全企业技术创新体系,加大创新投入,以领先的技术推动企业生产经营活动的健康运行。

  5、围绕增强整体优势,进行企业并购、重组和战略联合。加强资本运营,重视企业间的兼并与重组,通过基于市场运作的并购、重组活动,特别是采取强强联合形式,在不同行业大企业集团之间,是民营企业家做大做强的必然选择,也是中国企业在国际市场竞争中求得生存和发展之关键。但是,运用和实施并购战略一定要注意以下几个方面:一是并购应围绕企业的发展战略来进行,以实现发展战略为目标,兼并与自己主业相关联的企业。二是通过并购具有一定专长的企业,快速打造新的、具有更高层次的核心竞争力,以形成整体、持久的竞争优势。三是全面计算并购成本。企业重组、并购中,需要对扩张成本进行全面度量。忽视对其计算,容易造成并购效益的低下,到头来不仅不能使被兼并方走出困境,反而会使自己也陷进去,把自己拖垮。

  战略联合作为企业重组的一种形式,却具有比企业重组、兼并更强的灵活性和反映力,现已成为一种全新的经济合作方式,为众多跨国公司所运用。我国企业化集团建设中,应防止一哄而起和“大而全”现象,尤其是要避免出现相互间的恶性竞争以及重复、雷同等现象,努力形成既竞争又联合、有分工有协作的共同发展新局面。

  6、着眼于企业的长远发展,强化战略管理。随着国有大型企业集团规模的扩大和业务范围的拓展,跨地区跨国界的经营活动越来越普遍,这必然要求企业集团要树立战略思维,确立企业发展的战略定位,科学制定企业经营的战略决策,加强企业的战略管理,这也是企业谋求长远发展和永恒繁荣的需要。否则,忽视战略管理,盲目制定决策,就必然会断送企业发展的前程。据资料介绍,世界上破产倒闭的大企业中,85%是因企业决策失误和缺乏战略管理造成的,我国在这方面的教训也很多。

  综上所述,世界经济发展的历史证明,国力的较量在于企业,企业竟争力是国家竞争力的重要内容。中国经济的持续、健康发展,需要一大批能够与世界500强相抗衡、带动本国经济腾飞的优秀企业,而加快推进国有大企业集团化进程,迅速提升大型企业集团的竞争力,正是我国有效应对经济全球化挑战,不断增强综合国力的重要保证。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。