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企业培训师观点:医药企业集团营销管控之痛

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

毋庸置疑,医药企业集团已经成为医药行业的主力军和生力军。而且医药企业集团营销管控的进程将会随着新医改的推进,而急速加快。

  放眼历年的医药企业排名,我们看到了很多医药企业集团赫然在上,而其中不乏历史遗留的大型医药企业集团,如天津医药集团、中国医药集团。这些医药集团盘子大,在医药行业占有举足轻重的地位。而且旗下企业数量众多,其中不乏优质的医药企业。

  但是我们放眼来看,虽然诸多企业年年上榜,但是总体的增长却不尽人意!我们仔细透过看看里面,就会看到更多的“真相”。

  我们慢慢将集团化医药企业的痛楚一一道来,举一反三,以此为鉴!

  一、集团化医药企业的“痛楚”

  第一大痛:看起来很大,拆开都较小。

  集团化医药企业是很唬人的。唬人就在于它的盘子大,动辄百亿规模。在不足6000亿总盘子的中国医药行业,百亿的身价应该是有分量的。

  但是真正打开来看,这个规模是堆积起来的。其百亿的规模,由20多家企业构成。其中20多家企业,最大的也就几个亿的规模。

  堆积起来的规模,就是看起来漂亮,但是提领一个出来,放在整个行业来看,无论从规模,还是从盈利能力都不占领先。

  而堆积的规模,松散的企业联盟,成了集团持续增长的障碍,面临着看起来风光无限,其实内心酸楚的困局。

  第二大痛:集团想管但是管不了,想要其长大,但是无从下手。

  面对如此状况,就需要集团能拢起来。但是,很多时候,集团无从下手。很多时候,集团可以管的了人,管的了财,但管不来下级企业的想法和做法。

  集团拟定的战略,提出的想法,给予的要求,下级企业要不不接受,要不接受了不落实。而具体的目标管理,要了结果,但是却没有能给予指导、支持和服务。因此,你说你的,我干我的。

  集团的招数就是人不行就换。但是换人就会换套路和打法,一顿折腾,甚至于连企业的基本盘也折腾没了。

  导致的结果就是:“集团一管就自己上了套,集团一撒手就乱了套”。

  集团化医药企业真的不能管吗?集团化医药企业的营销到底应该怎么管?成了诸多集团企业决策层的头等大事,也是头痛大事。

  笔者认为,集团化医药企业的营销肯定得管,也肯定能管。

  二、集团化医药企业痛苦之源::

  第一,缺乏统领集团发展的营销战略。

  营销战略是方向。没有方向,就是在打乱战。没有布局,互相缺乏配合,惯用的是偷袭、游击,而缺乏方向和目标。有点今天吃饱,今天满足的味道。也许敌人就在榻侧,而浑然不知,浑然不顾!

  更为重要的是,由于打乱仗,甚至于内讧,而集团的协调、管理的作用没有能够发挥。

  最终的结果就是没有搞定对手,反而自己伤了自己。整个集团也没有形成合力,真正把集团的合力发挥出来。

  第二,缺乏医药企业集团营销管控的有效手段。

  大部分集团化医药企业不会管,没有办法、没有手段。

  到底对下级企业要求什么呢?到底管什么呢?管到什么程度呢?用什么管呢?谁来管呢?等等,都浑然不知。
三、破解集团化医药企业的痛苦之愿

  首先,必须明确集团的营销战略,用营销战略管。

  1、明确企业的方向和目标,制定合理的营销目标体系。

  2、明确所属企业发展目标、发展方向、定位及优先发展次序

  3、明确集团在目标之下的资源配置,构建系统的策略支持系统,明确整体乃至于所属企业的竞争策略。

  4、尤其是对于产品要进行统一规划,并且参与制定下级企业的销售目标、市场目标和产品目标及检查指标落实情况

  其次,医药企业集团营销管控到底管什么

  1、管人:所属企业经营管理团队

  2、管品牌:统筹规划集团品牌发展战略

  3、管企业事务

  4、管营销指标的业绩考评等

  第三,医药企业集团营销管控需要分阶段、分层次、分步骤推进实施。

  俗话说:“冰冻三尺非一日之寒”,“祛病如抽丝”,因此集团化医药企业要营销管控,也需要循序渐进。

  1、分阶段推进。

  第一阶段:服务阶段。主要是为所属企业做服务的方式,为下级企业提供帮助。例如定期组织营销信息交流,经验交流,协调各企业内部事务等。关键是能让下级企业认识到,原来这样很好。

  第二阶段,协调阶段。主要是要协调两件事情:

  (1)协调各企业营销战略和总战略的关系

  (2)帮助所属企业解决资源配置

  第三阶段:支持阶段。例如:建立集团信息库、集团层面的品牌规划、人才交流、法律支持、企业事务统筹管理等。

  第四阶段:指导检查阶段。这个阶段已经过渡到实质性企业营销管理层面。例如:指导下级企业制定销售计划、市场计划等,指导企业进行营销模式的提升、完善、转变等等。

  第五阶段:管理阶段。通过几个阶段,集团已经基本掌握所属企业的基本信息,并且获得了下级企业的信任。因此,可以过渡到管理阶段,主要包括:

  (1)组织运营管理专题管理会议 重点工作统一安排,推进并检查重点工作。

  (2)财务、统计报表和对财务、销售的专项分析,定期的综合分析和定期审计、专项审计等。

  (3)建立集团营销分析系统,销售业务专项分析、管理、检查和指导。

  2、分层次推进。

  第一层次:战略层次。进行总体协调和资源配置、国际化、风险防范、产业发展规划、品牌规划、产品策略,倡导推进所属企业对集团战略的落实实施

  第二层次:管理层次。

  (1)用企业集团的战略眼光评判推进的进程及推进质量

  (2)组织运营管理专题管理会议

  (3)重点工作统一安排,推进并检查重点工作实施情况

  (4)审计监察,绩效考核,对财务、销售报表专项分析,定期综合分析,进行定期审计、专项审计

  第三层次:业务层次。

  (1)集团层面对下级各企业的营销提供服务、支持

  (2)组织专项活动:信息共享、经验交流、人员培训

  (3)企业事务等

  3、分步骤推进。

  第一步:支持、服务、协调,发挥集团在营销中的实质作用,建立集团与下级公司之间的营销关联关系。

  第二步:发挥管理作用,确立集团在所属企业中营销领域的地位。

  第三步:资源整合,发挥对所属企业资源配置的重要作用。

  医药企业集团营销管控通过营销战略明确目标和方向,通过分阶段、分层次、分步骤的逐步渗透,加之以有效的营销管控手段,其营销管理之痛会逐步去除,并走向新的辉煌!

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。