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企业培训师观点:经济危机下企业集团如何进行成本控制

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

企业集团成本控制,主要体现为:以战略为导向的资源规划,以预算为基础的成本控制,以制度为保证而采取的成本措施。现已发展成为企业集团进行成本管理工作的重点和发展方向。面对突如其来的经济危机,企业集团将如何面对,有效进行成本控制,笔者将从这三个维度进行说明。

  一、对资源进行重新规划

  经济危急中,大部分企业集团采取收缩战略,作为房地产的风向标——万科,分别对上海和深圳项目实施暂停施工,作为2008年年整体收缩战略的一部分,另外对东莞的项目进行转让,也同样体现万科在战略上变化,准备现金过冬。雅虎从2008年1月开始,就将部分服务项目取消;百事可乐在北美将要关闭6家工厂;鞍钢将面临部分生产线停产;太原钢铁厂则对边缘业务进行分离改制。

  对于企业集团来说,由于涉及业务较广,每种业务或多或少都能对企业集团有所贡献。作为企业集团管理层来说,需要有相当的魄力以及充分的战略研究,方可使集团的战略明晰化。在经济危机的特殊时候,企业集团是对资源进行重新规划的大好时机,可以充分保留企业集团的核心竞争力。如可以参照太原钢铁的做法,将一些边缘业务改制分离,从战略的高度进行业务选择,营造具备核心竞争力的产业。即使进行业务扩张,也要对资源进行重新规划,企业扩张行动将给企业的成本结构带来哪些影响进行重新评估,规划战略性资源投入,从战略成本管理的角度,研究企业集团扩张战略的选择。

  二、建立以预算为基础的企业集团成本控制

  经济危机中,以预算为基础的企业集团成本控制管理将更加苛刻,实施成本控制。雅虎在经济危机中,提出明确的成本控制目标,2008年底减少4亿美元开支;谷歌也不排除使用裁员这最直接的成本控制手段;百事可乐提出在三年时间节省12亿美元的成本。以预算为基础实施成本控制,首先要编制科学合理的年度成本预算,作为引导集团各企业、各级管理部门和全体员工成本行为努力方向的准则。应确保成本控制标准合理、明确、可度量、协调一致、有挑战性、有适当的时间要求、并附有相应的奖罚规定。年度成本预算对企业集团所有的活动都要产生影响,它应当与经理人和雇员的价值观相吻合,所确定的目标控制水平除了要与企业的战略成本计划保持一致外,还要注意与各分部和各职能部门成本预算目标的协调一致。在经济危机中,对集团内单个企业来讲,销售部门将不能销售出更多的产品时,生产部门的年度计划的生产安排就可能成为一种浪费,要对此进行相应的计划调整。为了使集团各企业、各级管理部门和全体员工重视成本预算控制工作,还应该将奖罚制度与成本目标控制水平的实现有机结合起来。

  三、采取切实可行的减少成本措施

  从大部分国内外的企业来看,裁人已经成为重要的一项立竿见影的措施。如果没有裁员的措施,就有减薪的措施,或者取消其他的绩效或岗位的补贴等,不一而足,反正雇员到手的钱就是少了。

  总的说来,金融危机对企业集团的影响,视行业各不相同。可以从以下五个方面来进行考虑。

  一、企业集团成本控制以及产品改造、厂房改扩建成本的控制。

  二、工程成本控制,一是事前控制“成本源”;二是对发生额度价值较大的进行重点控制。集团下级企业上项目可以通过先提出可行性研究报告,由企业集团根据总体规划统筹安排,为企业集团的战略业务服务。

  三、资金成本控制。企业取得和使用资金而支付的各种费用,由集团统一管理。一是集团货币资金统一集中开户,按现金支出计划统筹拨款,二是对资金使用实行成本管理,按市场利率计息,做到集团资金的高效利用。

  四、税收成本控制。税收计算和缴纳,原则上由集团统一进行管理,企业集团应尽力争取对未跨省界或地区界限的企业实行集中控制。

  五、资本营运成本控制。资本营运是通过资本流动、组合、优化配置来提升资本使用效益的。企业集团资本营运主要包括企业的收购与兼并、企业重组、融资租赁,以及资本扩张或收缩的选择。经济危机的情况下,重点考虑资本的投向及转向,资本的安全性成为首要考虑因素。同时,应建立企业集团成本控制的资本投入约束机制,明确责任主体和责任目标。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。