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新沟通方式:贡献式沟通 上

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

沟通方式也分两种,一种是直线或垂直的制造组织“说服式沟通”,另外一种是圆形的创造组织“贡献式沟通”,如果我们固执己见而不贡献新看法,沟通很容易演化为组织冲突。
人与人之间能否有效合作,某种程度上,取决于人与人之间能否有效沟通。换言之,能否沟通是有效合作的前提。
如果沟通不当,人与人之间的合作很容易演化为组织冲突。尤其是对于“质疑与被质疑”的新合作方式而言,更是如此!我们知道,质疑本身就是可能引发冲突的一粒种子,而不恰当的沟通方式、沟通技巧就是培育这粒种子成长为组织冲突的的土壤—-“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳”—-为什么有些质疑成为了组织智慧生长的土壤,而有些质疑却演化为组织无法抑制的冲突?其中的原因并非有人猜测的企业文化发挥着作用,恰好相反,不恰当的沟通方式,才是制造组织冲突的元凶!那么,什么叫“不恰当的沟通方式”?简单点说,如果我们沟通时总是试图说服他人,就是一种不恰当的沟通方式。
事实上,“沟通”这件事,与试图说服他人其实一点关系都没有,或者说,试图说服他人的所谓沟通,最多只是传统工业组织所遗留的恶劣的管理遗产之一。
那么,沟通的本质究竟是什么?唯一正确的答案是:期待他人贡献与众不同的看法!至少,对于创造而非制造的组织来说,是这样的。反过来说,假如不是这样的话,那么,所谓沟通很可能演变为传统组织“管理者”与“被管理者”之间命令而非沟通的关系:整个组织只需一个正确的管理者,而其它人都是只需执行的被管理者!这也是传统工业组织最恶劣的典型做法:做一个不折不扣的执行者,才是一个合格的被管理者!而真相恰好相反,假如事实如此的话,那么,我们期待中的智慧的创新型社会就不会出现。同时,我们也就无法理解“质疑与被质疑”之间,为什么会成为新合作方式的双方。
l 沟通的目的
当我们说起沟通时,中国人最熟悉的沟通技术,莫过于所谓“换位思考”,也就是假设我处在你的位置,想一想我会怎么办?大体上,等同于中国人俗语所说“将心比心”。
坦白的说,(道德层面的)将心比心或换位思考,即便不是骗人的鬼话,也是不切实际的幻想。原因不仅仅是由于“位置决定脑袋”的常识告诉我们,不在其位/不谋其政,除非有一天我们屁股确实坐在了位置上,才会感受到位置上的快乐或艰难,否则,换位思考连一种理解都算不上/更不要说行动了—-我的本意是想说,中国人推崇的换位思考,其实是十分困难的一件事!—-当然,原因还不仅仅如此,而更重要的原因在于我们对于沟通的深度误解:沟通不是劝戒!或者说,劝戒式的沟通,只是传统工业组织的沟通方式。事实上,由于人与人之间的经历不同、看问题角度不同以及性格上差异,沟通往往是“鸡同鸭讲”。
台湾的曾仕强老先生曾经讲过一个“鸡同鸭讲”的故事。
在孔子的故乡,流传着一个“三季人”的故事:有一天客人来访,孔子有个学生在外面扫地,客人就问,你是谁?学生说,我是孔子的弟子。客人说,那太好了,我能不能请教你个问题,一年到底有几季?学生心想,这个还用问吗,“春夏秋冬,四季”。客人说不对,一年只有三季。学生说,你搞错了,是四季。这时候孔子从里面出来,学生就问,老师,一年有几季?孔子看了一下客人,“一年有三季”。学生顿时惊得目瞪口呆!客人走后学生就问,老师,一年明明有四季,你怎么说三季?孔子说,你没见那个人全身都是绿的吗?他是蚱蜢,蚱蜢是春天生,秋天就死了,从来没看到过冬季!他是三季人,跟他讲四季就是吵死了也没用。
当然,三季人的故事,并非教导我们沟通时学会“见人说人话,见鬼说鬼话”的圆滑!虽然遇见鬼时,我们搬出一大堆人的道理,冲突可想而知!但这并不意味着“沟通”就是教人圆滑与人和谐相处—-假如是这样的话,那是中国人特有的人际关系学、而非现代意义上的组织管理学—-恰好相反,它是提醒我们:人与人之间对于同一事物的不同看法,比我们想象中的差异还要大得多!有时候,简直就是来自两个完全不同的世界。至少,它意味着试图说服他人的沟通,在三季人面前失效了。其实,在真实的管理世界里,我们要么是三季人、要么是四季人,总之,与我们经历相同并且感觉上属于同一个世界同类其实是少之又少。
那么,三季人与四季人之间,真的无法沟通吗?未必!事实上,人与人之间能否有效沟通,并不在于某些细枝末节的沟通技巧,而是取决于我们沟通目的是什么。
如果我们沟通目的仅仅是为了说服他人,那么,三季人与四季人不仅无法沟通、甚至可能引发激烈的冲突。但是,如果我们沟通目的并非说服他人、而是期待着另外一幅从未看过的情景,那么,三季人不仅不会引发冲突,反而会带给我们一种意外惊喜:原来世界还有另外一幅模样!—-这就是三季人的贡献价值。事实上,非我同类的异类人群,正是我们期待贡献不同看法的人!相反,假如我们是同一类人,包括了思维方式甚至行为举止都是那么相同或相似,我们反而无法获得期待已久的创造力!因此,只有从贡献而非说服的角度,我们才会理解为什么“质疑与被质疑”成为合作的双方,我们才会明白三季人与四季人的沟通价值。
我们也可以这样理解:沟通也分两种,一种直线或垂直的制造组织“说服式沟通”,另外一种圆的创造组织“贡献式沟通”,如果固执己见而不贡献新看法,沟通很容易演化为冲突。
事实上,“说服式沟通”作为传统工业组织的主流沟通方式,要么试图说服、要么苦口婆心劝戒。“贡献式沟通”恰好相反,如果我们不贡献出我们的新看法或新思维,那么,沟通很可能演变成争辩的斗鸡场!至少,对于典型工业组织而言,如果一个管理者跟一个被管理者说沟通一下,你就要小心了!因为他的所谓沟通,至少隐含着命令的成分!某种程度上,工业组织的所谓沟通,其实与命令是同义词,最多,我们可以将说服本身划分为软说服与硬说服两种,硬说服其实就是命令,而软说服大体上等同于中国人熟知的思想政治工作。
当然,“说服式沟通”与“贡献式沟通”之间,还有一种夹心层的沟通方式,即:包容式沟通。某种程度上,“包容式沟通”也是工业组织最大尺度的沟通方式!

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。