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企业培训师观点:对中国企业内控体系建设的一些思考

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

2009年7月1日,《企业内部控制基本规范》(下称《内控规范》)将在我国上市公司范围内全面施行。作为国内的上市中国企业内控体系建设,又该如何应对《内控规范》的实施,同时进一步促进企业的管理提升呢? 

  正略钧策曾服务一家在美国纳斯达克上市的国内A公司,主要内容就是针对其内控体系进行内部测试与评估,使之优化和提升,笔者在这一过程中发现一些问题: 

  一、对中国企业内控体系建设认识不足。 

  在某些企业,中国企业内控体系建设似乎只是审计(财务)部门的事,而其他部门参与程度不够。企业整体对中国企业内控体系建设的重要性、必要性、有益性缺乏认识,认为只是应付外部审计,满足资本市场监管部门的要求,与企业的运营无关。 

  对中国企业内控体系建设认识不足,势必造成内控体系与实际管理“两层皮”,甚至存在集体舞弊的倾向,中国企业内控体系建设成了表面文章,企业运营存在很大风险。 

  A公司前两年收购了一家公司B,由于治理关系没有理顺,A公司虽为大股东,但缺乏实际的控制力,B公司由于管理层的认识问题,迟迟不推行中国企业内控体系建设,为了能够通过外部审计,A公司审计部门只能“闭门造车”为B公司在纸面上建立了其内控制度、流程等。 

  二、中国企业内控体系建设实用性不足。 

  由于中国企业内控体系建设外部专业服务机构多为会计师事务所,其控制活动基本出发点为财务角度,无法与公司战略、具体业务特点、客户需求等相结合。 

  首先,会计师事务所秉承谨慎原则,对公司存在的风险进行评估时多过于严格,从根本上造成对风险控制的环节较多、力度过大,降低了企业运营的效率,同时对执行人员的积极性产生不利影响,下级企业、部门和员工多有抱怨,认为公司对其缺乏信任。 

  其次,中国企业内控体系建设多从财务监控、审计角度出发,缺乏与公司业务的结合,忽略了财务职能为业务服务的功能。 

  A公司就出现这样的问题,由于客户多为农村商户,普遍不使用网络,甚至大部分没有传真机等必要办公工具,其建立的内控流程却硬性规定客户订货需要书面签字确认的订货单,对电话订货却没有相应流程支持和监控手段,不仅使业务部门感到十分不便,同时还忽略了订货流程中最大可能发生风险的环节。 

  三、中国企业内控体系建设与企业遵循的其他管理体系融合度不足,甚至有较大冲突。 

  上市企业多是运营多年的优秀企业,建立很多的管理体系,ISO9000,ISO14000,ERP,绩效考核体系,质健安环体系等,中国企业内控体系建设如何与在公司运行多年的企业管理体系相融合,是一个很有挑战的问题。 

  A公司中国企业内控体系建设也存在这样的问题,A公司在中国企业内控体系建设的当年同时在推行ERP流程优化项目,而两项目没有进行很好的融合,造成内控流程与ERP流程相冲突,公司不仅需要重新系统建立内控流程,同时也需要对ERP流程中不符合内控要求的相关内容进行修改,可谓“费时、费力、费钱”。 

  那么如何正确的进行企业的中国企业内控体系建设呢?笔者认为,除了按照《内控规范》的要求,还必须做到: 

  一、必须遵循企业战略,正确评价企业风险;由于我国企业大多还处于发展的初期,企业战略多为扩张型,不能错误评价企业风险,从而“因噎废食”,窒碍了企业的发展。 

  二、必须与企业业务特点、客户需求相结合;要充分结合企业特点,在中国企业内控体系建设的大原则下,“量身度造”。 

  三、必须兼顾中国企业运行效率;风险控制与企业运行效率必须兼顾,否则造成企业效率下降,也是对投资者的“伤害”。 

  四、必须加强与企业其他管理体系的融合。 

  而做好上述事项,1、要求企业全员参与中国企业内控体系建设;2、外部专业服务机构深刻了解企业状况,同时具备较强的管理能力;3、建立良好的内部测试、评价工具和体系,便于企业正确评估和持续改进。 

  笔者相信,只要做好上述事项,中国企业内控体系建设不仅能够合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,同时也会成为企业管理提升的有力工具。  

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。