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张勇:海底捞的甩手掌柜 下

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

其实是他一向都明白,授权有多重要。
“有句话说得好,‘这个企业现在是我们的,将来是儿子们的,归根结底还是那帮孙子们的嘛’。”他打趣说,“有不安全感,通常是因为过于看重自己了。”
在海底捞,从管理层到普通员工,所拥有的权力简直非一般餐饮店员工所能企及。据说,30万元以下的开支,各个分店的店长就可以做主。就连那些来来回回穿梭的普通一线员工,都可以决定赠送水果盘或者零食,一旦顾客提出不满和要求,甚至能直接打折、免单。
张勇一点都不担心这些权力被滥用,“其实很多事情你店长能处理,服务员也能处理。”他说,“再说,服务员免单是有前提的,就是我们出了瑕疵,对方要求。其实他是在替公司处理问题,如果非要报告到店长,可能时间耽误了,影响到顾客的满意度。”
并不是张勇太幸运,事实上,如此授权也常常带来麻烦。
曾经有一次,海底捞新开了一个店,所租的房子有电梯,但是货梯,而新装一个客梯需要花费几十万。于是工程部长就决定对原有货梯进行改造来载人。但十几万投入进去,改造后的电梯却总往下掉,在店长的抗议下,工程部长依旧没换新的,再次投入十几万继续改造。不幸的是,前后耗时两个月,共花费了二十多万,最后还得卸掉装新的。
相信很难有人对此不火冒三丈,但张勇看似习以为常。这位工程部长在事后并未受到任何处罚,张勇的理由是:他的出发点不是为了搞垮海底捞或者贪污,还是为了节省。“他的优势也很明显啊,再说你找不到一个全才。”张勇说,“如果非要处罚,各级干部出错就会掩盖。所以,不要去追究人家的错。”
但在某些时候,张老板甚至挑剔到小题大做。比如:有一次,他看到免费送给顾客的橙子有点大小不一,颜色不均,硬是把几位负责人狠狠罚了一顿。但是,更多时候,他知道该忍耐什么。“海底捞现在十几个亿的产值,你不可能每个东西都自己去买,即使都自己去买也难免有错。每个决策,不管谁做,其实都有风险,企业管理犯错很正常,我们能容忍,而且必须容忍。”他说。
事实说明,他的账算得并不错。2009年,海底捞利润做到了税后18个点;2010年,尽管人工成本、原材料成本都大幅度提升,但仍能做到超过16个点。张勇相当满意。因为,如此高的利润率说明:在海底捞,很少有跑冒滴漏。或者说,大家的责任心足够强。
其实张勇一直都不明白为什么很多人非要按照自己意愿来做,他更喜欢的是,自己去玩,别人干活。在他看来,很多老板很累,是因为你把人家的活儿干完了,人家还照拿工资,这是何苦!
“既然你花那么多钱雇了人家,分了人家这个职务,你为什么要干人家的事情?犯错也该人家犯。”他说。
民主的细节
不过,如果你因此以为张勇过于放任,那就错了。在涉及根基的事情上,他固守得近乎执拗。
比如:他经常换手机号码,为了躲避风投。
“我觉得我的一些想法他们嘴上可能认可,比如我们慢慢来打造一个平台,但等他真正加入可能就不认可了,我也是以小人之心度君子之腹,我又不是特别需要你的资金,为什么要冒险?你是否认可我的理念是不可预测的。”
最近,他在看的书是,一本讲述美国民主社会一些细节的书。公平公正,是张勇所无条件坚持的另一个根基。
早在2003年,海底捞就推出,给优秀员工配股,并以西安东五路店作为第一个试点分店。但是,这一计划后来被取消。原因就是不公平。因为在实施这个计划后,老员工得到的配股奖金会高于工资,这意味着大家辛苦评选出来的优秀员工收入与老员工相比,仍差距很大,沦为资历为上。
民主往往体现于细节,张勇对此很在意:“就像你说你的企业是公正的,但具体到高管要出去开个火锅店你就不干了,那不是瞎掰吗?”
他说的是他曾经在公司做的公开承诺:“哪怕只做了一天店长就辞职离开,我都会送最高八万元安置费,大区经理离开则送他一家火锅店。”
并不是说说而已,不过在此项政策颁布后到目前为止,店长以上有上百人,离职的也不过几个。在张勇看来,这部分钱是对他以往工作贡献的肯定和承认,与当下这个时点他因何离开无关。这才是真正的尊重。
就在前不久,张勇的弟弟刚刚从海底捞上海区总经理的位置上离职,之前他从部队转业,来海底捞时已经说好了学学后就自己干。他很能干,很快做到了高管,兴奋得张勇把先前的约定都忘了,以至于在弟弟来辞职时他还颇感惊讶。惊讶归惊讶,照样放行,按制度给800万去开火锅店,连税都分担一半。
其他高管就有意见了,“你给钱我们同意,但怎么能同意让他开火锅店?还要帮他搞装修?”这些本是该制度受益者的人自己提出,应该跟公司签个同业竞止协议。
张勇是这么回答的:
“首先你们现在站在公司立场上,当有一天你要走了就不会这么想;第二,你想一个人在海底捞干了很多年好不容易干到高管,现在要走了,他不干火锅能干什么?其他的他都不会干。为什么非要去堵他这条路?也许法律上确实该禁止,但干火锅的那么多你不去竞争,干什么非要和自己人竞争?”
“我总是鼓励我们的干部出去创业。”张勇说。当然,他也有办法尽量避免竞争,用的是诱导策略,如果给你800万你不开火锅店,开别的店,或者虽然开火锅店但档次和海底捞不同,不仅装修上海底捞可以支持,甚至会给予人员支持。也就是说,有些喜欢你的干部可以跟着你走,做一段时间后也还可以再回来。
对于让不让亲戚来,张勇也一向不避讳,均可,无所谓家族或不家族,只要认真的公正的都可以。“但亲戚一般不愿意来,因为要避嫌,所以在要求上一般更严。”他说。
从柔性转向硬性
人性关怀,无疑是海底捞在过去几年迅速占据人心的旗帜。但是,当外界对海底捞推崇备至之时,眼下张勇必须考虑的更大挑战,是如何将企业文化继续传递下去。
“惟一的办法还是制度化和规范化。软性的东西最终还是要归于硬性,毫无疑问。”他说。
如今,有时在一些小餐厅,张勇还能找到那种发自内心的真诚感,但海底捞毕竟大了,一万名员工,他已经能感受到有时候员工是为了完成任务,创造出所谓的感动出来。“不像我们第一拨人是真心对客人好。”那么现在,他就要尽量与规模和真诚间这个无解的矛盾做斗争。
“就像国民党打仗,我给你五个银元,你给我冲。我们现在就是用的这个方法,你对客人好,把员工凝聚起来,我就给升迁。而早期我们自己做的其实还是更性情。”
其实从很早开始,海底捞已经强调在开新店时必须保证30%老员工压阵,如果做不到就不开,为的就是保证文化的传承。
而在标准化方面,行动也早已展开。海底捞与美国夏晖公司合作,已经在四地分别建立了配送中心,所有从协议农户收购来的蔬菜会先经过专业品控检验进入冷库,随后是第二步检验:进入全自动化的清洗机床、甩干机,再经专门检验室进行细菌含量等检验,通过后装箱。各分店厨房只需将菜品拆箱、切片、按重量标准装盘上桌。
“下一步我们还要在北京做个全国最全智能化的餐厅,已经在进行技术研讨,顾客来了之后就自动化上菜,就朝着这个方向努力。10年、20年后可能火锅店后厨就真的没人了,只需要两个工程师。”张勇说。
投入相当大,光建一个实验室就几百万。不过,和另外一些制度的建设相比,这点代价不算什么。“转型很痛苦,摩擦大了去了。”张勇说。
就在前不久,当张勇游览康定,还沉浸在当地红叶的美丽中时,偶然得知,原郑州小区经理宋青正在和海底捞大学的人员怄气。作为内部培训机构的海底捞大学,成立于2010年6月,请了不少博士,表现都让张勇满意。事情的起因是宋青负责当期在北京开展的领班培训的组织。恰逢北京天气变化,宋青发现有些人衣服带少了,就忙跟班主任说该给大家买厚衣服,可说了两次班主任没什么反应,于是宋青就直接让采购部长采购了20多件衣服给那些没带厚衣服的人分发下去(总人数50多人),采购单也没填,之后被指责为违反流程。
“‘海大’刚成立没多久,他们不知道一个老师还有权力买衣服,但略一解释他们就明白了。但宋青呢,就觉得受到打击了,我们要保护她。同时流程也要坚持,采购单在网上填,其实一分钟就可以了,没问题。”张勇说,“其实是大量的流程员工不习惯。完全按流程走,以前好的东西可能会消失,但这些好的东西同时又需要流程化和制度化才能固化下来,我们在试图做这个。”
海底捞成立16年来,张勇一直不曾感受过有什么重大转折点,但当前的转折却可能是。包括在组织架构上,海底捞都在调整,以前店上面是小区,小区上面是大区,现在大区小区都取消,只有一个运营中心,为的是减少管理层级,让组织下沉。与此同时,海底捞仍在快速扩张,张勇当然知道风险有多大。所以他也坚持不能急,“肯定是要改的,但是个逐步改善的过程。”他说。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。