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企业培训师观点:8大问题直击中国企业培训

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

中国企业培训作为实施人力资源开发的重要手段之一,一直以来都倍受企业关注。从摩托罗拉每年动辄上亿美元的培训投资,到国内诸多大型企业斥巨资兴建硬件条件一流的培训中心等都可见一斑。不容置疑的是,新经济时代的来临在改变企业参与市场竞争方式的同时,也在持续强化着企业对于知识的诉求。许多企业竞相通过培训与构建学习型组织等举措,夯实内力,以培育核心竞争力;同样中国企业培训也日益成为个人叩响职业大门的敲门砖,借以获取终身就业能力的重要媒介。正是二者需求的持续升温,滋养和造就国内中国企业培训市场一派繁荣的景象。

  然而,繁荣的背后却少有企业关注培训质量本身及其管理之道,或者虽做出尝试,但因不得要领,而陷入“头疼医头、脚疼医脚”的误区。同时更多的企业投身于追逐繁荣的行列,而将专业人士对于培训的冷静思考与分析束之高阁。但问题终归是存在的,在此我们不妨列举中国企业培训现象一二:

  培训经理经常推陈出新,组织各类新鲜培训;一线员工却总是抱怨符合实际工作需要的培训太少;中层干部对方式单一的培训叫苦不迭;高层领导因投入得不到满意结果而思虑重重……

  可以看到,中国企业培训已经走入了失效的怪圈,这与我们之前所提及的繁荣形成了鲜明的对比。那么导致中国企业培训质量不高,针对性不强的症结究竟是什么呢?为了营造有质量的繁荣,企业应该如何着手解决上述症结,提升培训的价值?

  (一)中国企业培训与企业战略脱节

  培训作为人力资源管理的功能之一,是对企业培育员工核心专长与技能,进而构建核心竞争力要求的响应。因此培训的开展要服务于企业的战略及由此而形成的人力资源策略。惟有如此,才能帮助企业的一系列培训行动指向共同目标,并发挥战略价值。然而抛开培训理念不谈,实践中的许多企业员工对于“为什么开展培训”是不甚了了的,换言之,员工对于“培训什么”以及“培训的目标何在”没有达成一致共识。究其原因,至少有两点:

  其一,大多数企业缺少对“什么是与企业核心竞争力相关的知识、技能,以及应该如何培育”的系统规划,即人力资源战略,这种目标牵引性的缺失导致企业“为什么培训”成为无源之水;

  其二,即便制订了人力资源战略,但是没有基于战略建立系统的培训体系乃至人力资源管理体系,这种脱节影响了企业人力资源战略的贯彻与实践,继而培训效果也无法尽如人意。

  显而易见的是,要解决上述问题,首先,企业必须从具体规划人力资源战略开始,使其成为指导一切人力资源管理行动的出发点;其次,需要对员工的核心专长与技能进行界定,明确开展培训工作的基点,制定具体的行动计划;再次,需要培育企业的人力资源战略执行能力,并落实为具体的培训管理力,使培训管理人员与各级经理人共同为培训的执行与效果承担责任。

  (二)中国企业培训游离于企业人力资源管理系统

  所谓“独木不成林”,要构建真正意义上的人力资源管理系统,单纯做好绩效考核、薪酬管理、培训开发等等工作是不够的,只有在各个环节之间建立有机联系才能最终产生联动效应,打出有力量的“组合拳”,实现富有竞争力的人力资源管理。但是目前国内大多数企业在人力资源管理系统效率上明显乏力,在人力资源管理种种先进、前瞻理念的指引下,仍未能走出人事管理的误区。最直接的例子就是,培训部门终日忙于办班,复印材料、安排住宿、奔波于培训现场等,教学组织等行政管理工作仍然是培训工作的核心。

  那么要改变上述现状,企业应该如何重塑培训的定位呢?

  第一,企业需要进一步完善绩效管理实践,强化并提升经理人与人力资源管理者人员的绩效管理责任与能力。事实上,培训工作开展的基本依据来自于员工在绩效考核中反映的知识、技能与行为的短板,因此企业绩效管理机制、程序、方法的有效性直接决定着培训的效果。笔者由此认为,导致培训针对性不强的问题症结并不仅仅来自培训本身,它与企业的绩效管理是否做到位密切相关。

  第二,需要构建培训与绩效管理、薪酬分配等环节之间的联系机制,立足于员工的能力提升与职业发展,持续推进员工的核心专长与技能和企业核心竞争力之间的良性互动与协同。

  第三,建立有利于培训与人力资源管理各业务模块有机连接的组织管理模式(将在本文第七个问题详述)。目前多数中国企业培训部门独立于人力资源部门之外,在组织上形成天然的沟通壁垒,限制各种人力资源信息的跨部门共享与流动,影响彼此之间的协作,衰减共同为人力资源战略服务的目标一致性。当然,笔者并非反对上述培训组织模式,至少它符合企业未来延伸培训功能的需要(例如,建立企业大学,输出文化与管理,使其成为企业竞争的另一武器。),但是无论如何,培训服务于企业人力资源管理需要的宗旨是不能偏废的。

  (三)缺乏分层分类的中国企业培训体系

  “分层分类”对于从事人力资源管理工作的人来说并不陌生,但是即便在获得普遍认同的前提下,真正能够在人力资源管理实践中贯彻“分层分类”理念的企业并不多,培训“一刀切”的现象更是数见不鲜。主要表现为,

  首先,培训内容一刀切。经理人和员工参加同一培训,且多以知识讲授为主,技能训练寥寥无几;

  其次,培训手段一刀切。课堂教学始终是主流,而案例研讨、OJT、导师制等先进的培训手段却乏人问津;

  再次,包括培训需求分析、效果评估、课程开发等在内的具体方法与流程一刀切;

  如此,一刀切所带来的单一化培训产品抹煞了不同类型、层次员工的个性化需求,从投入产出比讲,这种投入对于员工与企业是不划算的。

  既然如此,构建分层分类的培训体系对于企业就显得尤为重要,而分层分类则主要体现在三个方面:第一,以分层分类的能力系统为基础,即明确不同类别的员工需要具备什么样的核心专长与技能,才能适应企业总体绩效目标要求;第二,以分层分类的培训运营管理以及资源管理为核心,识别、培育、发展员工核心专长与技能;第三,以分层分类的人力资源管理运作模式为支撑,实现企业分层分类的一体化人力资源管理。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。