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企业培训师观点:建设企业制度文化

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

企业文化作为企业软实力的核心,已经越来越得到企业的重视。企业文化的最高境界是让企业的核心价值观变为员工的自觉行为。从文化理念到自觉行动从来不是一蹴而就的。企业需要通过制度的约束使价值观贯彻到员工的行为中,从而形成习惯,再从习惯变为员工的自觉行为。因此,制度是价值观落地的重要保障。加强制度文化建设,对于保障企业正常经营、协调各方面关系、保证团结协作、调动各方面积极性和创造性、制约各种消极因素和越轨行为具有重要的意义。本文旨在通过对制度文化的基本概念、特征、现状、如何建设等角度的剖析,为大家提供一些具有实际意义的参考。

  什么是制度?综合多种解释,仁达方略这么定义制度:是通过权利与义务来规范主体行为和调整主体间关系的规则体系。从这个定义的内涵上看,制度作为一种权利与义务的分配规则体系,它规定了人们在现实生活中的实际活动范围以及基本行为方式或模式;从外延看,制度作为一种社会的规范形态,是通过特定组织的强制力来保证实施的制约主体行为和主体间关系的特定规范。而企业的制度是企业为保证各项活动有序进行而制定的规章、规程和规范,集中体现了企业理念对员工和企业组织的行为要求,是企业行为识别系统的重要内容。

  文化一般是指精神活动的范畴,包括社会意识形态和社会心理,说制度文化实际上就应当是讲与制度相关联的意识形态和社会心理。制度文化本身是个中性概念,没有褒贬之分,而这里我们提到的企业制度文化是企业中制度意识形态以及与其相适应的社会规范、制度及组织机构和设施等的总和。

  企业制度文化是企业在长期的生产、经营和管理实践中产生的一种文化特征和文化现象,它是企业文化中人与物、人与企业运营制度的中介和结合,是一种约束企业和员工行为的规范性文化,它使企业在复杂多变、竞争激烈的经济环境中处于良好的状态,从而保证企业目标的实现。它既是企业为了保证实践目标而形成的一种管理形式和方法的载体,又是企业从本身价值观出发形成的一种制度和规则。

  企业制度与企业制度文化不是同一概念,企业制度是企业为了达到某种目的,维持某种秩序而人为制定的程序化、标准化的行为模式和运行方式,它仅仅归结为企业某些行为规范;而企业制度文化强调的是在企业生产经营的活动中应建立一种广大员工能够自我管理、自我约束的制度机制,这种制度机制使广大员工的生产积极性和自觉能动性不断得以充分发挥。当企业制度的内涵未被员工心理接受时,其仅仅是管理规范,至多是经理人的“文化”,对员工只是外在的约束,只有当企业制度的内涵被员工心理接受并自觉遵守时,制度才变成一种文化。

  企业的制度未必都能形成制度文化,只有将制度管理与人文管理有机结合起来,营造出良好的企业制度文化氛围才能使制度文化形成一种习惯性意识根植于每一位员工的头脑中,从而打造出一种具有特色的企业优势资源并最终转化为生产力。

  当前我国制度文化建设的现状

  制度和文化“两张皮”

  当前在很多企业,制度和文化存在两张皮现象,制度是制度,文化是文化。企业的制度并没有跟企业的核心价值观关联起来,具体的制度条文也未能很好体现企业的核心文化理念。制度是企业文化得以落地的保障。而在实际的经营活动中,很多企业一方面提出了自己的价值观,另一方面制定制度时却没有将企业的价值观贯彻到制度中去。有的是专业技术欠缺,有的是为了眼前利益而放弃了对企业价值观的坚持。这样的制度如果执行下去,必然导致与企业核心价值观的脱节。如果不执行,这样的制度就形同虚设。有法不依,执法不严,长此以往,企业的制度也必将失去效力。

  制度可实施性差

  在很多企业,制度很完善,但是在执行的过程中,却往往失效。这是为什么呢?仁达方略是中国企业文化和集团管控首席专家,为煤炭、军工、传媒、医疗医药、钢铁、交通运输、金融、通信、汽车、房地产、装备制造、施工建筑、化工、公共服务等重点行业的数百家企业集团提供过集团管控、企业战略、企业文化、人力资源、集团品牌、内空与风险管理、企业改制、兼并重组等咨询服务,仁达方略认为企业制度的制定需要充分考虑以下几方面的因素:制度设计的奖罚力度是否到位,制度执行的成本是否合适,制度执行是否有明确的度量标准。只有适合企业的制度,执行成本通过综合权衡在企业可以接受范围之内,有明确的度量标准,有到位的奖罚力度,制度才能得到有效的执行。当然,任何制度都有不完备的地方,这就需要企业文化去补缺。制度缺失、文化又不能及时补位,千里之堤就可能会溃于蚁穴。

  制度僵化,缺乏变革

  企业文化和企业制度都有一定的稳定性,企业文化应该保持长久不变,企业制度也是相对稳定和持久的,但是企业制度需要根据企业的发展适时做出调整。随着社会的发展,企业的内外部环境都会发生一些变化、企业的价值观也需要相应的作补充。而一旦企业制度不能有效反映企业价值观时,就需要做改进。而目前有些企业的制度,并不能反映出企业价值观的调整和变化。僵化的制度将成为企业发展的绊脚石。

  企业制度文化建设的主要内容

  企业制度文化建设主要包括三个方面的内容,分别是企业领导体制、企业组织结构和企业管理制度。企业领导体制的产生、发展、变化,是企业发展的必然结果,也是文化进步的产物。企业组织结构,是企业文化的载体。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。

  企业领导体制:它是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称,其中主要是领导制度。企业的领导制度,受生产力和文化的双重制约,生产力的提升和文化的进步,就会产生与之相适应的领导体制。在企业制度文化中,领导体制影响着企业组织结构的设置,制约着企业管理的各个方面。所以,企业领导体制是企业制度文化的核心内容。一个好的领导体制,可使企业经理人形成一致的目标、产生强烈的动机为之努力,并可在员工中产生较强的号召力和影响力。

  企业组织机构:它是指企业为了有效实现目标而建立的内部各组成部分及其关系。企业组织机构好比一幢建筑的框架,它对企业的生存和发展有很大的影响。因此,组织机构是否适应企业生产经营管理的要求,对企业生存和发展有很大的影响。不同的企业文化,有着不同的组织机构。企业目标、内外部环境、员工素质、领导体制等都会对企业的组织机构构成影响因素。组织机构形式的选择,必须有利于企业目标的实现。

  企业管理制度:它是企业为实现目标,在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务、并能保障一定权利的各项规定或条例,包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为职工行为规范的模式,能使职工个人的活动得以合理进行,同时又成为维护职工共同利益的一种强制手段。因此,企业各项管理制度,是企业进行正常的生产经营管理所必需的,它是一种强有力的保证。企业管理制度是实现企业目标的强制措施。合理的管理制度会充分调动企业职工的积极性,有利于职工主观能动性的发挥。科学、完善、实用的企业管理制度是与优秀的企业文化相辅相成的。

  加强制度文化建设的重要意义

  组织的制度化运作,能够使组织成员对于恰当的、基本的、有意义的行为有共同的理解,确保企业价值观被认可与贯彻。制度化是企业价值观落地的前奏,它包含两方面的含义:一层含义是指价值观必须要充分体现在企业的制度安排和战略选择上,使企业员工的价值理念充分体现在企业的实际运行过程中;另一层含义是指价值观作为企业倡导的价值理念,必须通过制度的方式统率员工的思想,任何员工都必须在思想上接受企业的价值观,价值观作为员工在思想上的制度而存在。

  在企业中,文化理念(价值观)和行为规范作为一种倡导,有时其约束功能显得很不足,经理人时时面对的是文化背离,也就是与价值观不一致的言与行,这时候,制度的刚性弥足珍贵。张瑞敏在刚掌管海尔的时候,如果天天喊追求卓越简直就是闹笑话,他如何做呢?强化制度刚性,如“不准随地大小便”。慢慢地,海尔人有了更高的文化追求,“真诚到永远”成了海尔的文化象征,海尔的企业制度成了企业管理规范的一种象征,制度升华为文化,成为海尔人的文化自觉。

  当企业不断发展壮大后,领导者的意志已经不能有效地覆盖企业的各个方面,客观上需要企业根据自己的业务状况制订和执行科学的管理制度和业务流程,规范组织和人的行为,明确职责,有效监督,形成一种决策科学化、流程标准化、考核系统化的管理模式。

  如何系统构建制度文化体系?

  邓小平同志曾指出,一个社会的制度好,会使坏人不敢做坏事;制度不好,会使好人不敢做好事。企业亦是如此,如果企业的制度根植于企业的运营实践,能够与企业的行业特征、地域特征、文化特征等紧密地结合在一起,就能起到规范企业人行为的目的,逐渐使制度所约束的行为转变成企业的自觉行为,推动企业的发展。反之,如果企业的制度脱离于企业实际之外,与文化相背离,就会大大降低制度的执行力,受到企业员工的抵制,阻碍企业的发展。

  我国对企业文化的研究起步较晚,对制度文化的研究大大滞后于西方发达国家。因此,企业制度文化建设也表现出许多相对不成熟的方面,如我国企业普遍存在着企业领导体制运作不规范、企业组织机构不完善、企业管理体制中激励机制不得力和制度文化的执行机制不科学等。

  从制度文化的层面来看,制度文化包括领导机制、组织机构和企业管理制度三个方面。作为中国企业文化和集团管控首席专家,仁达方略认为当我们谈企业制度文化建设的同时,也要分别从领导体制、组织结构和企业管理制度三个方面入手,协调进行,从而让制度真正“文化”起来。大型企业集团的制度建设具有一些明显的集团特征,在制度建设中我们也需要予以充分考虑。

  企业管理制度建设

  企业制度的制定要从企业的经营实际出发,充分考虑到企业内外多方面的因素。既要考虑行业特征的影响,又要涉及到区域文化、人文特征等对企业所产生的影响。制度是任何一个社会及组织团体正常运转所必不可少的因素之一,是企业进行正常的生产经营管理的强有力的保证。合理的管理制度会充分调动企业职工的积极性,有利于职工主观能动性的发挥。科学、完善、实用的企业管理制度是与优秀的企业文化相辅相成的。

  管理制度制定所应遵循的原则

  合法性原则

  企业管理制度的制定一定要依据和遵守国家的法律、法规、政策,不得与国家的法律、法规、政策相抵触,而应在企业管理中贯彻、融入国家的法律、法规和政策。只有这样,才能保证制度的合法性。

  平等性原则

  制度面前人人平等。上至老总,下至一般员工,都应该充分尊重制度的权威性。好的制度应对企业所有成员都具有同等且硬性的约束力。

  可行性原则

  制度要与企业的经营实践相结合,要具有一定的可行性。没有可行性基础的制度形同虚设,不仅不能给企业管理带来一定的辅助,还会给制度的推行造成很大的困难。

  严肃性原则

  企业内部管理制度一经正式推行,企业中的每一位员工,不论是领导还是普通职员都应照章行事,做到制度面前人人平等,有章必依,违章必究。否则,制度就会缺乏权威性、严肃性,变得苍白无力,企业管理也就不可能成功,必将陷入管理松懈、纪律涣散的危险境地。

  稳定性原则

  制度应具有稳定性,切不可朝令夕改。不断变化的制度不仅会影响人的行为判断,也会使制度的权威性受到挑战。

  确定制定制度的理念

  制度建设要立足于企业的实际,与企业战略目标相结合;制度建设不能是大幅度的改革变动,而是对现有机制的改良;制度建设要能为企业决策提供保障;制度建设要与员工职业化发展结合起来;制度建设要推动管理与工作效率的提升。

  制度建设的过程要民主、公正和规范

  企业的制度是全员的制度,因此,企业制度的建立需要全员的共同参与,要有民主性和规范性。同时,制度还必须是公正的,它既要体现领导的意志,也要体现一般员工的意志。

  制度的执行要有公平性、激励性

  对员工行为的规范约束是企业制度的一大作用,它强制员工遵守制度所规定的行为准则。因此,在制度执行过程中,要坚持公平性和激励性相结合。公平性可以减少制度执行过程中所遇到的阻力。激励性可以促使员工主动自觉地去遵守和维护制度。这里所说的激励要包括奖励和惩罚,如企业考勤制度的制定方面,迟到和早退要受到惩罚,同时,员工全勤也可以采用一些奖励措施。

  企业领导机制建设

  企业领导体制是领导方式、领导结构、领导制度的总称。企业领导机制是企业制度文化的重要内容,一个好的领导体制,可使企业经理人形成一致的目标,产生强烈的动机为之努力,并能在员工中产生较强的号召力和影响力。

  企业领导方式

  人们常说,企业文化就是领导者文化,这句话虽不科学,但我国企业中确实普遍存在着这样一种现象。仁达方略的调研显示,在我国企业运行中,领导者的示范作用对企业的发展产生着很大的影响。因此,在推动企业制度文化建设的过程中,要注重对企业领导方式的培养。提倡民主、公正、科学的领导方式,反对独裁、专制、富于表面的领导方式。通过对领导方式的培养,在企业中树立良好的工作氛围,以领导者科学的领导方式带动全体员工积极、高效、团结的工作态度的养成。

  企业领导结构

  从企业领导结构建设方面看,要尽可能多地完善公司法人治理结构,并建立起完善规范的权力制衡机制。法人治理结构是现代企业制度中最重要的组织架构。它主要由股东大会、董事会、监事会和经理四部分组成。

  法人治理结构的建立应当遵循以下原则:

  法定原则

  公司法人治理结构关系到公司投资者、决策者、经营者、监督者的基本权利和义务,凡是法律有规定的,应当遵守法律规定。

  职责明确原则

  公司法人治理结构的各组成部分应当有明确的分工,在这个基础上各行其职,各负其责,避免职责不清、分工不明而导致的混乱,影响各部分正常职责的行使、整个功能的发挥。

  协调运转原则

  公司法人治理结构的各组成部分是密切地结合在一起运行的,只有相互协调、相互配合,才能有效率地运转,有成效地治理公司。

  有效制衡原则

  公司法人治理结构的各部分之间不仅要协调配合,而且还要有效地实现制衡,包括不同层级机构之间的制衡,不同利益主体之间的制衡。

  另外,公司的权力制衡难以实现的根源之一就是集权和专制,专制就意味着权力的高度集中,权利集中必然会导致权利滥用,当权者的一句话就可决定企业的命运,这显然是非常可怕的。客观来讲,只有权力才能制约权力;只有放权、分权,才可能实现真正的监督,法令、制度和规章才可能真正贯彻落实。因此,企业在建设制度文化的同时,要尽可能多地完善公司法人治理结构,建立完善规范的权力制衡机制,坚持以权制权、以监制权,从而实现权力的制衡,只有这样才能真正实现企业决策和管理的民主化、科学化。

  企业领导制度

  企业的领导制度,受生产力和文化的双重制约,生产力水平的提升和文化的进步,就会产生与之相适应的领导体制。因此,要加强企业领导机制,首先就要完善企业领导制度。制度能规范人的行为,领导制度则能规范领导在管理中的行为,提升其管理效率。

  企业组织机构设计

  企业组织机构的设置依赖于企业规模的大小、生产经营的复杂程度和管理的特点,使管理能够尽可能有助于实现各项制度规定中的功能。科学的组织机构的设置需更多地倾向于分权化,通过权利下放增强部门工作的自主性、灵活性和创新性,最大程度地发挥部门成员的作用,以提升管理的效率。同时,以信息管理系统联合各个部门,一方面可以达到资源共享的目的,另一方面能够快速地根据信息协调相应部门予以配合,便于部门之间的协作运行,一定程度上可以减少企业内耗。仁达方略作为中国企业文化和集团管控首席专家认为,具体应把握以下几个原则:

  组织机构的设置要与企业的发展战略相结合。

  不同性质企业的组织机构必然是不同的,企业组织机构设置的目的是为了更合理的利用企业的现有资源,以达到整体利用最优的目的。由于企业性质不同,也就决定了主要资源的分配方向不同,进而也就决定了组织机构设置的不同。

  组织机构要根据企业外部环境的变化而变化。

  企业组织机构不是一成不变的,它要与企业环境相适应。科学的组织机构只能在特定的环境下推动企业的发展,因此,组织机构的设置要随着环境的变化而变化。

  组织机构的设置需要合理的人员控制界限的配合。

  企业在设置控制界限时,应结合人员素质、职务内容、沟通渠道、追踪控制等方面来综合考虑。

  大型企业集团如何开展制度文化建设?

  企业集团的制度文化建设,除了要做好企业管理制度、领导机制和组织结构等常规建设外,还需要考虑到集团的一些特点。集团公司的制度建设除了要对集团公司(总部)发生作用,还要对集团各成员结构予以充分考虑。

  要基于集团要求全面考虑、统一设计。

  集团制度建设要反应出作为一个共同集体的统一性。如果完全忽视集团文化建设对企业集团所属各成员机构的要求,不考虑在各成员机构的文化建设中作统一性的规定,各成员机构在自身的企业文化建设中完全按照自己的意愿进行,只追求百花齐放,不考虑集团有一个统一的“魂”,各成员机构展示的制度各不相同,那么,企业集团的统一管理可能就要受到影响,企业集团给人的感觉会是“散”的,一个集团两种制度也会造成内部的不公平,很可能出现所谓的“集”而不“团”的情况,对企业集团的整体利益大有损害。

  要充分考虑成员机构的特性和需求。

  在集团制度文化建设中,牵涉到的企业不止集团公司(总部)一家。他们各自都有自己的业务方向,有自己的利益诉求,有的成员机构处于不同的地域、有不同的文化背景,有的企业还是独立的法人单位。仁达方略是中国企业文化和集团管控首席专家,为煤炭、军工、传媒、医疗医药、钢铁、交通运输、金融、通信、汽车、房地产、装备制造、施工建筑、化工、公共服务等重点行业的数百家企业集团提供过集团管控、企业战略、企业文化、人力资源、集团品牌、内空与风险管理、企业改制、兼并重组等咨询服务,仁达方略认为如果将企业集团各成员机构当作集团公司(总部)的内在组织机构,像对待内部的部门一样对待各成员机构,像要求内部的部门一样要求各成员机构,对他们的个性和特质视而不见,忽视他们的内在要求,很容易在集团内部出现僵化的情形,无法充分发挥各成员机构作为一个独立的主体所应具有的能动性和积极性。集团表面上是团结在一起,但内在缺少和谐,很难长久共存于一个集体之内,其结果必然是各成员机构要么是出现反弹,为创造一个新的环境而开拓道路,要么是继续受到压制,奄奄一息,集团也不能真正获得协同效益。因此,集团制度文化建设要考虑各成员机构的特性和需求。

  要分层设计,满足不同层次需求。

  制度文化的建设既要考虑到集团公司的统一性,又要考虑到子成员结构的个性化;既能满足在集团要求层面的高瞻远瞩,又要能保证在基层的落地生根。不同的层面对制度规范的需求不同。同样的制度,在集团层面可能是原则性的要求。比如,关于安全的核心价值观,在集团层面的要求是提倡安全文化,在二级部门或者三级部门就应形成具体的操作流程和规范,基层员工能理解,便于实施。

  要考虑并购重组企业的特点,做好文化融合。

  从2003年开始,中央企业经过多次并购重组,形成了一些跨行业、跨领域、跨地域的大型企业集团。因为业务所涉及领域较多,企业集团下级分支机构越来越多,内部沟通不畅,信息传递损耗等使得企业效率越来越低,承受着“大企业病”的折磨。而要获得企业并购所应达到的良性循环,关键在于管理,集团需要实现有效的管控,有效的管控背后,是能够产生竞争力的集团文化。

  并购重组后,企业文化的融合一定要通过管理机制落到实处。文化是很实的一个东西。在管理机制的配合上,“打土豪”后面一定要跟着“分田地”,越往下的人,关心的问题越实际,提倡“上善若水”也好,“厚德载物”也好,基层的员工才不管那些呢,只要我把我的本职工作做好,你每个月给我加10块钱就行,你要不“分田地”,“打土豪”跟我有什么关系?所以文化这个东西一定要把它落实。

  譬如,攀枝花钢铁集团在兼并成都无缝钢管厂的过程中,就特别注重将强势的攀钢文化输入到钢管厂中。其具体做法:一是在充分尊重被兼并企业原有文化传统的同时,坚持攀钢文化的统一性,将攀钢日报和电视台延伸至被兼并企业,组织攀钢文化宣讲团到被兼并企业进行宣讲,重点推广攀钢文化的核心内容和行为规范,“用一种声音说话”;二是把攀钢管理制度和模式输入到被兼并企业,“用一种方式做事”;三是通过干部交流辐射攀钢文化,强化典型带动和氛围感染。通过这一系列工作的开展,逐步解决了文化冲突的问题,取得了企业兼并重组的成功。

  一个制度,可以约束和命令员工每天干满8小时,但永远做不到让员工在8小时之内都尽心尽力、高效率为企业工作,只有制度文化能做到这一点。通过加强制度文化建设来进一步激励、教化、引导员工,这是一个明显的趋势。因此,在强化制度、强化规范、推进科学管理的基础上,不失时机地加强企业制度文化建设,提升管理的层次和品位,做到实则泻之,虚则补之,保障血脉相通,才能在较短时间内全方位地提升企业管理的水平,尽快实现从传统管理到现代管理,从经验管理到科学管理的制度型企业的升华。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。