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企业培训师观点:公司老板你为何留不住职业化经理人?

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

问题之一,可能是老板提供的平台与职业化经理人不匹配。老板找来职业化经理人,存在一个关键的适合问题,如果这个平台与职业化经理人的匹配度不够,他就算进来了,也是会走的。

  第二个关键问题是,老板提供的目标不清晰。老板要在经理人加入之前,给他提供特别清晰的目标:他来干什么?要完成的指标是什么?进入公司后要做多久、走多远?如果经理人加入时,老板给他交代了一部分工作,他完成得很好,那就得紧接着为他提供清晰的进一步的新目标,否则他就会松散下来,如同案例中的李智一般。企业也需要有一个良好的机制,来促进职业化经理人为自己制定目标。

  还有一个问题是,职业化经理人与整个公司员工之间,内部是不是存在矛盾。马云波听到许多风言风语,我也曾经在自己的公司里听到过类似的风言风语,因为公司有很多老员工,他们在下面不停地会有声音往老板的耳朵里吹。作为老板,需要能够对此进行理性的判断,对经理人有一个客观的评估。如果因为这些,经理人对环境感觉不适,即使老板不解雇他,他也会走人。

  从我自己公司的情况来看,早期我引进了一批职业化经理人,但是没多久之后就都走掉了,他们融不进来,不是他们的问题,而是我自己的问题。企业是在不断发展变化的,在不同的发展阶段,需要的是不同的职业化经理人。当时我用了很高层次的职业化经理人,但是开出很高的工资也没有留住他们,一个都没有留住。因为他们原来在大平台上工作,跳到我这里之后,发现这个平台没法让他们实现自己想要的东西,即使工资很高,但是他们想要的仍旧要多得多。

  由此可见,引进和留住职业化经理人,首先要解决的是定位问题。当你的企业还只是一座“小庙”,就不要请来“大和尚”。引进的职业化经理人层次,一定要跟企业的发展阶段、规模、组织架构等相匹配,这样才能和谐发展。

  而对待职业化经理人,最好的办法就是先了解他的需求。老板不能站在自己的角度思考,我要怎么样、我的公司必须怎么样,而是首先去了解职业化经理人想怎么样、职业化经理人要的是什么,知道了他的底线,再来寻找一个平衡点。

  要用好职业化经理人,其关键是建立良好的机制,让授权与管控同步而行。我现在的副总在华为待了很多年,是我结交了十多年的好朋友。我们也曾经因为授权等问题,出现过猜疑。他总是觉得我不信任他了,关系一度十分糟糕,但是我们用机制解决了矛盾。我们集合公司的几个高管建立了一个决策小组,大的决策都由决策小组来评估。这位副总是负责销售的,前几年开新店不需要我签,由他签字就行了,我相信他的个人判断,结果开了很多店,其中许多都亏钱。这就是充分授权但是缺乏管控的后果。现在有了决策小组,个人判断被组织判断所代替,市场上花多少钱、预算是什么、目标是什么一清二楚。如果到了时间,考核指标没达到,我就把权力收回或预算削减,副总都无话可说,因为管控机制就在这里,与信任无关。有了机制,现在我们的关系反而十分和谐了。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。