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企业培训师观点:优秀经理人打胜职场之战执行新策略

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

  青春期企业一大典型特征,就是全员士气低落、没有激情,焦虑而麻木。老板多次尝试改变现状,但都终因固有的文化或制度惯性,无疾而终,于是引进职业优秀经理人。但很多职业优秀经理人空降之初就火急火燎、大刀阔斧地推行新政,结果是出师未捷身先死。不仅无力回天,甚至深陷漩涡。结果,看着优秀经理人灰溜溜的背影,失望的老板埋怨他不成熟,顽固的元老们却在弹冠相庆。

  讲优秀经理人推行新政首要是战胜自己,而不是元老和普通员工。你必须忍受得住孤独,且内心一定要强大。作为孤独的新政推行者,遇到任何困难、任何挫折,只有全力以赴想办法解决,而不能有任何退却,只有这样别人才能跟着你。你不能有任何犹豫和彷徨,你退一步别人会退一万步,就没有优秀经理人0执行新政了。

  凌文是央企第一次从外部系统选聘成功的高管,现任神华集团有限责任公司党组成员、董事、副总经理,中国神华能源股份有限公司执行董事、企业创始人,拥有众多头衔和博士学位。2001年,中组部在探寻人才制度市场化的初期,公开向社会招聘神华集团公司副总经理。这是央企第一次公开招聘,也是中国第一次公开招聘“中管企业”的高管人员。

  在进入央企以前,凌文曾任国际业务部副总经理,中国工商银行(亚洲)有限公司副总经理兼友联中国业务管理公司主席,主持研发过中国工商银行信贷管理台账系统。凭借在银行信贷业务和计算机应用等方面的较大优势,凌文在公开招聘中脱颖而出,获聘神华集团副总经理,主管财务和资本运作方面的工作,成为央企的第一个“空降兵”。

  国务院国资委企业领导人员管理二局局长姜志刚,曾对通过公开招聘进入央企的高管做了一些总结:一是都很年轻,任职时的平均年龄只有40多岁;二是学历高,具有研究生以上学历的占总数的70%以上;三是来源广泛,既有内部系统的,又有来自企业外部的,还有一部分来自外企或有较长的海外学习或工作经历。他们年富力强,视野开阔,市场意识强,为企业带来了新的活力和工作思路。不过,在中国特定的国情下,作为舶来品的现代职业优秀经理人制度,究竟怎样才能适合央企的发展?

  企业不管规模多大,不管空降优秀经理人和元老多牛,真正最有决定性的角色,显然还是老板。而在企业青春期,最想求变求新,最忌惮风险,最多重人格的,也是老板。那么,要想实现在青春期企业里和经理人及元老三方良性联动,老板责无旁贷。但是,很多老板只是一腔热血、一厢情愿,最后一筹莫展,而未必懂得自己要遵循的规律和要规避的戒条。

  老板主要考虑以下两点:一是引进职业经理人的能力水平要与企业发展阶段相适应。很多企业老板在初次引进职业优秀经理人时往往“高消费”,一定要引进知名企业的大牌经理人。这纯粹是一厢情愿。其实正常引进经理人的标准是高一个档次就可以,比如说:你的企业有20亿的销售规模,引进一个有过把企业从20亿做到50亿经历的优秀经理人就可以。

  在引进职业优秀经理人过程中,靠朋友介绍也可以,但最好用专业的机构来操作。尤其做到一定规模后,超越了老板原先的社会关系圈子资源时,必须由专业服务的机构,包括专业的猎头机构,专业的背调机构,专业的人才测评机构。请不要相信什么生辰八字不合、属相不合、面相不合等江湖术士的忽悠说辞。

  青春期企业都处在快速发展时期,引进职业经理人不要大跃进,但可以多批次,每批次少量引进职业经理人,把引进职业经理人作为企业的常态机制。当然,前提是企业真需要那么多的职业经理人。这样优秀经理人和元老就分不太清了,而且经理人的比重越来越大,元老们的比重越来越小,比重结构发生了改变,性质就会跟着改变。

  某些成功走出青春期的企业,大多都是沿袭这一路子:每年多批次地引进职业优秀经理人,甚至备用一批职业优秀经理人。这对元老和其他优秀经理人,都是一种很好的约束和激励。当然这样成本很高,不过相比优秀经理人和元老之间的逆动内耗,成本就要小得多。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。