吉宁博士观点
“要推进客户经理向顾问经理转变，在与政企客户的日常联络、业务维拓、品牌宣传、信息收集、情感融合方面发挥更为深化的作用。”这是对中国移动客户经理这一重要岗位全新意义的阐述。移动政企客户经理在市场推广和业务维拓上起着非常重要的作用，他们是直接维系公司和政企客户之间的桥梁，对于市场推广和业务维拓的作用就更加直接。近日，中国移动公布了最新的集团客户数据，集团客户数目已经达到249万，这个成绩应该说是非常优秀的。在一定程度上说这个过程里包含着客户经理付出的辛勤努力。
【客户经理的职责与现状】
经理承担着为客户创造价值，为公司传递价值和实现自身价值的三重职责，在完成这些职责的过程中，在面向政企客户服务的团队中，客户经理自身也处于不同角色转换当中。在业务推广的前阶段，客户经理的本质角色就是实干家。实干家需要具备，“理解能力、资源整合、项目推进”的技能；在业务推广的中阶段，客户经理应当承担起监督者的角色，而监督者的“沟通协调、资源获取、全局意识”是在这个阶段必须具备的技能；在业务推广的后阶段，客户经理应当承担起协调者的角色。作为协调者，要求经理必须具备较强的“沟通协调、服务意识”等技能。
从客户经理岗位建制以来，虽经历了自身不断建设和提升的过程，由于区域和地域、考核导向的、客户类型及客户自身素质等因素的不同，使得许多的经理工作质量并不是很高，主要表现在：1、客户经理自身素质的参差不齐。随着社会化用工制度不断的推行，经理的来源由过去的部门内调、区域营销队伍改编和其他途径新进等几种形式，这样势必会出现知识关联性和专业关联性的差异，加之上岗后会受到管理机制、培训指导的不同，整个经理队伍素质难以保持比较高的层面上；2、管理导向导致客户经理能力比较单一。随着数据业务、信息业务、宽带业务、固话业务及组合业务的不断深化，原来经理这种单一的维系走访、服务支持的工作效力变得力不从心，由服务重心向服务销售并重转变中，经理的能力和专业明显欠缺；3、培训提升中实战指导权重占比不大，虽然各移动对经理的能力都十分重视，也制定了一系列的培训计划并付行动，但是由于培训师资的有限或专业融合程度的不强，致使许多培训变成了为了培训而培训的形式，没有从实际出发、专业入手，使很多培训的成果难以转化。
【客户顾问的建设与育化】
彭杰老师认为：客户经理的工作核心就是这些政企大客户。作为客户经理管理的职能部们来讲，建设工作开展要从组织基础建设、政企客户保有与增值、员工能力成长三个方面切入。“人”和“事”是政企客户服务营销运营体系的核心要素。“人”指能执行组织要求、达成组织目标的人员，提升执行力的工作效果需要有高敬业度的人员；“事”指运营的支撑系统，需要流程、系统、制度等各方面的有力支撑。政企客户保有与增值是目标，组织基础建设是达成这一目标的必要条件，员工能力成长是达成这一目标的充分条件。
在经历了客户经理自身不断建设和提升的过程中，可能由于诸多因素致使管理层面一时难以设立统一的建设育化标准，由于CMCA凭借在全国各移动公司的一线走访和研究发现，重点抓好、抓牢客户经理专业化成长道路的五大关键时段是当今最有效的方向之一，这五大关键时段分别是：
1、客户经理从初次上岗至熟知岗位的时段；
2、客户经理间实现正常交接的时段；
3、客户经理从集团服务至业务拓展的时段；
4、客户经理从业务切入到政企受益的时段；
5、从既往集团向新增集团开拓的时段；
为了做好这五大关键时段的育化工作，首先要基层管理部门为每位客户经理在从岗的五大时段进行了专业化评估，当发现他们的自身专业能力不足时，有针对性和选择性的对他们进行培训指导，
具体的思路是：
要从熟知管理考核政策以各业务规范要求入手，绝对熟知这些必备的知识，这是保证不会犯一些原则性错误的前提；掌握与本岗位工作相适应的服务技能、沟通技能、销售技能等，主要从客户经理的工作中每一细节中得到具体体现，即使他们走进政企客户里，能快速让这些政企客户认同和接受；完善与本岗位工作相适应的市场分析、工作计划、需求预测、客情融合的能力，掌握技能非常重要，如何有效的使用显得更为重要，只有掌握了如何评估和预测市场及客户，就是客户顾问育化的雏形；提升与本岗位相适应的计算机操作、学习创新、文字组织、知识运用等相关方面的能力，在与政企客户工作上和生活上形成相互信赖的关系，真正站在公司和客户移动同步的情况下，为客户在经营管理中如何更多、更好愿意使用移动的业务，从而使客户离不开、也不愿意离开中国移动，只有这样客户经理成为客户顾问德育化之路才算得上是成功的。
