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企业培训师观点:经理人成功与良好人际关系并存的秘密

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

  在企业里,约40%的经理人发挥着90%的作用,而约40%的经理人仅发挥着10%的作用。不能听任经理人自行其是,要培养出他们优秀的领导力,员工们自然也会得到发展。

  现在请回忆一下你的经理人们,一些对你的职业生涯产生了重要而积极的影响,遇到他们你是幸运的;一些每次去上班都让你有想辞职的想法,遇到他们你是不幸的。通常,人们会在脑海中迅速出现这两类人的名字。该项研究强调了企业经理人们所形成的鲜明的对比。如位于丹佛的科夫曼公司的资深合伙人,管理顾问CurtCoffman认为,在企业里,约40%的经理人发挥着90%的作用,而约40%的经理人仅发挥着10%的作用。

  据《做真正的老板:成为伟大领袖必备的三个特质》(哈佛商业评论出版社,2011)一书作者之一KentLineback说,如果一家企业超过三分之一的经理人要么平庸要么普通得可怕,可以想见该企业损失的生产力。实际上,今天的经理人和20或30年前相比基本没什么变化,尽管几十年来无数的书籍和文章都在讨论如何提升经理人的表现。

  据Lineback说,管理不善的主要原因是没人能给经理应该做什么和怎样做才是成功的一个明确的定义。但如果人力资源管理者非常清楚经理在企业里的作用,并且能与与全体员工开诚布公地探讨这个问题,肯定会有助于提升经理人的表现。

  成功的经理人是如何做到的

  “在企业里成功的经理人会胜过成功的老板,”Coffman说,“成功的经理会给员工希望而不是让员工惧怕;他们乐于与业务圈子外的人建立关系;他们也会利用个人的优势来带动整个团队的表现。”

  Lineback有长达30年的做经理人和人力资源管理者经理的经验,然后来到哈佛商业评论出版社致力于经理人书籍的研究和编著。为了揭密成功经理人的秘诀,他与哈佛商学院教授LindaHill合著了《做真正的老板》一书。

  Lineback解释说,经理人的工作本质是通过三个必要条件来影响员工:

  自我管理

  生产力的影响来源于员工对经理人能力和品格的信任。据Lineback说,“经理人根本影响不到不想受到他/她影响的员工,为了获得这样的能力,你必须同时具有可信性和权威性。表面上看,你可以通过你经理人的头衔获得二者。但如果你没有得到下级的信任,你可以强迫他们做事,但却不会影响到他们;你可能和下级是很好的朋友并赢得了他们的信任,但却没能树立你的威信。因此你的员工参与其中你却没能收获预期的影响。你既需要员工的信任也需要树立威信进行有效的自我管理。”

  管理关系网

  建立关系网意即建立日常工作圈以外的关系。Lineback建议,“明确你明年或后年计划完成的建立人际(个人或单位)关系的目标,建立你未来可能会需要的关系,但一定要在你用到这层关系前建立。我们很多人不喜欢这样做,因为这很浪费时间,因为你不知道它什么时候会有回报,或是否投资的时间会得到回报,但你却必须坚持做下去。”

  管理你的团队

  Lineback和Hill都同意这样的说法:成功的经理人要确保他们的团队为每个团队成员都认可的目标而共同努力。

  Lineback建议经理人每天都要自我检查是否做到了上述三点。他说,“做每个决定或采取行动前,花10秒钟想一想该决定或行动将如何帮助你有效地管理你自己、你的关系网和你的团队。照做就会发现你的决定或行动是有帮助的还是没有帮助的”。

  Lineback又补充说经理人不是非要使用这三种方法,他们可以寻找符合其企业文化的适合自己的方法。“这些方法只要不过于繁琐”,他强调说,“如果过于繁琐,你就会记不住或不会每天都使用它们。”

  清晰明确

  据科夫曼公司高级合伙人KathieSorensen说,通常情况下,许多企业的经理人甚至没有考虑过如何成为一名成功的经理人或将管理作为一种爱好。她随后解释说,有些企业会要求经理人首先要是一个“个人贡献者”,然后“顺便管理一下员工”。经理人对此感到很纠结,这会给他们带来错误的信息和一系列错误的期望。

  Lineback说,人力资源管理者的工作是“明确,简洁,持续”地与员工进行沟通,了解他们对经理人的期待。若没有这样透明的沟通,经理人就会变得漫无目的,没有人知道他们做了什么或理解他们所做的。

  人力资源管理者还应该告知全体员工经理人被期待的行为,包括那些和他们沟通过的员工,Lineback这么认为。为了提升经理人的表现,就要提升被经理人的期待值。

  AmyCasciotti是位于密歇根州Okemos的屏幕捕捉和记录的软件公司TechSmith公司的人力资源主管,公司拥有约240名员工和30实习生。Casciotti说,经理人们应该明白,他们的领导头衔并非赋予了他们某些特权。

  Casciotti认为,新经理,甚至一些经验丰富的经理人,错误地认为与他们的领导头衔随之而来的会有更多的东西,尊重是赢得的不是给予的。要经常告诫你的经理人们,衡量他们的成功与否是看他的员工表现是否优秀,员工发展的速度以及为他们的发展机会所做的准备。

  Casciotti回顾自己做新经理人的经历就很曲折。作为一名新经理你要不停地工作,那个过渡期很难,也曾是他一度困惑其中的事情。了解到明确的经理预期可以缓解这种艰难的过渡。位于美国Fargo的一家窗户制造商TectonProductsLLC的人力资源总监,资深人力资源专家AmberUnser建议还要设置优先级。Tecton公司有两个办公地点:北达科他州Fargo和位于美国弗吉尼亚州的Roanoke,250名员工和30名经理每天实行每周七天,每天24小时轮班工作。Unser认为,长期的经验表明,当期望事项和优先事项都是明确的,员工们会做得更好。

  明智的选择

  Casciotti说,从2003到2008年,TechSmith的员工平均每年增长一倍。据她讲那段期间在中西部地区很难招到技术和管理人才,发展企业文化势在必行。

  Casciotti很快发现,公司将错误的人放在了管理岗位上。作为一家技术公司,公司拥有专门负责软件开发的项目经理。Casciotti说,让和这些员工一样的人去管理他们,并不总是奏效的。
“因为项目经理的工作是开发软件,这和他们管理的工作相互冲突,”她说,“迫于开发软件期限的压力,员工的专业度发展势必会受到影响而下降。这是因为我们的目标很多肯定会顾及不暇。虽然我们讲员工的发展非常重要,但我们却根据经理人期限内开发软件的能力奖励他们。”

  现在的TechSmith公司有技术类员工(约占全体员工的半数)的项目经理和发展经理和非技术员工的发展经理。“25名发展经理唯一的优先级以及考核他们工作的标准即是发展员工。”Casciotti解释说,“我们在一个团队里试验了这种方法,结果这种方法非常有效,我们就将其扩展到了企业的其他团队。项目经理也感到很开心因为他们不再需要去做并不精通的管理工作。”

  TechSmith公司的人力资源管理者让经理人候选人参与实习生见习期或跟在其他经理人身边观察学习(称为jobshadowing),并定期与他们进行沟通讨论。这种方式可以让这些潜在经理人发现他们感兴趣的岗位是否合适他们,人力资源专家也可从这种方式中确定他们的发展需求。

  “不是每个人都适合做一名处理冲突,与员工交流的经理人。”Casciotti说,“很多人经理人做决定的出发点是为自己而不是为员工。”

  在Tecton公司,Unser一直在寻找有能力和管理才能的人。“如果经理人有管理的天赋,那么我们人力资源管理者只需做一些配合工作就可以了,”她说,“每个员工都有自己的个性,正确的经理人与团队文化相融合会推动一些正确的变革。目前大多数的经理人都是内部提拔的,我们期待可以自然地驾驭其领导力的管理人才。”

  Sorensen说高层领导往往过分偏执于成为经理人的“步骤”,但他们忽视了一名员工表现出他成功经理人特质的时候往往还没有“领导”的头衔。然后公司告诉他们要成为经理人需要排队,因为已有人在那里排得更久。

  持续的培训

  一些值得我们关注和学习的公司,如GE公司在管理模式上有一整套的文化构建,经理人知道他们被员工期待的是什么。“在大多数公司里,高层领导很少关注经理人的发展,在提升经理人专业度上也很难达成一致”,Lineback说,“他们没有意识到注重提升经理人素质可以收到更好的效果,所以人力资源专家大声呼吁要注重为提升经理人专业度进行持续的培训。

  据Sorensen说高层领导人忽视了他们所接受的来自经理人的直接汇报也需要接受管理。领导人需要投入大量的时间来询问他们的经理人是如何发展员工的,人力资源管理者的职责是让领导人和经理人相互对话。

  Unser在Tecton即接受了这样的挑战。“如果我没有在会议上不断地强调要发展我们的管理人员,高层领导就可能将这件事能拖就拖,将目标转向其他看起来相对更紧急的目标。”她说。

  “如果一名员工接受了发展培训,通常是在新经理人上任的前几个月,然后这名经理人就可以‘自行其是’,两年或三年后,该经理人慢慢融入企业一个既定的模式,保证完成自己的工作不被解雇,而现在人力资源管理者要做的是随着时间的推移持续跟进经理人,帮助他们获得更好的人际关系和影响力,找到可以提升他们管理方式的办法。”Lineback如是说。

  SusanHeathfield是humanresources.about.com一名管理及企业发展方向的顾问和编辑,她每个月都会与TechSmith的全体经理人举办提升经理人技能的会议。她在会议上为经理人提供培训课程,工具和指导。但不同于以往就任一主题要求新经理人接受一套培训课程的方式,该每月例会从经理人正在经历的为发展专业技能的实践寻找话题,这种方式非常有效因为它演变成了一个对话,具有关联性并可以马上付诸实施。

  内部培训则可以采取多种形式,Heathfield说。经理人可以组成读书小组讨论管理类的书籍或参加由人力资源或其他管理人员组织的‘棕色袋午餐’活动。最近一名TechSmith员工提出了一个成立“每人会议”的创意,被称为EvCon,该创意是仿照软件公司研发员工的年度发展会议(也被称为DevCon)。不同于以往关于软件开发的讨论主题,任何员工都可以提出他或她想讨论的且其在该领域很专业的主题。

  每人会议(EvCon)于去年8月举行。TechSmith公司除了客服部部其他部门均停业一天。客服部虽不停业但工作人员可以轮流出席会议。会议还为未能出席的员工录制了视频。主题范围从某员工发现的解决管理冲突的管理类书籍到一个特定工作描述。Casciotti说,“会议带来的影响很大,我们计划使之成为每年一度的盛事”。

  不断修正

  可能需要很长的时间才能发现一名经理人是否适合他的工作岗位,尤其是人力资源专家是否仅仅参照半年的业绩考核或人员流动率。Heathfield说人力资源专家和经理人之间的例会有助于发现员工们是否在正确的岗位上。

  在这种情况下,从管理团队中“优雅地”开除一个人会是一件棘手的事。还要为他留出后路,人力资源管理者要让他很容易回到他喜爱的工作中”且不要给予任何处罚。Coffman这么认为。

  Tecton公司通过给员工提供“跟踪学习”其他经理或在其他经理人休假时“代职”的机会培养新经理人。“如果我们得到了做得非常好的人,我们可以帮助他得到这一职位,那么,如果你尝试了却不喜欢或结果不尽如人意,那也就没有了‘降级’的尴尬。”Unser如此认为。

  发展新经理人

  发展新经理,内部培训,在职培训和外部培训相结合的方式效果最佳。但是,许多人力资源管理者忽略了对新经理人来说最关键的内部培训。

  在企业文化范畴内经理人了解什么是被员工所期待的,是衡量经理人成功与否的关键所在,管理及企业发展顾问和编辑SusanHeathfield说,“没人可以比内部培训更好地培训新经理人企业文化。这对人力资源专家,声誉良好的经理或在企业做经理培训工作多年的顾问来说都是最好的”。

  还有一些客户企业组织的新经理文化培训,Heathfield也带来了一定数量的新的经理,组成讨论小组讨论他们作为经理人面临的问题,并相互了解彼此的最佳实践。“如果将新经理和企业高层领导放在一起,新经理人问问题或者谈及面临的挑战会感觉不舒服。”她解释说。

  Heathfield继续补充说,外部培训是有益的,因为它能为经理揭示其他企业的最佳实践和进步思想。

  位于洛杉矶南加州医院协会的人力资源副企业创始人TeriHollingsworth,为协会的180个成员医院的新经理提供外部培训。LEADAcademy是一套每月分12个模块的培训课程。

  在发展该课程以前,“我们开始是从一些较小的成员医院听说该课程的,当时他们说需要我们帮助解决经理培训的问题”,Hollingsworth回忆说,“这是一个关于没有接受正规培训而成为一名成功经理的典型案例。”

  Hollingsworth说,在医疗行业经理喜欢向其他经理人学习,并且他们可以分享最佳实践。“他们喜欢在没有老板和企业任何员工的安全环境里分享他们的经验与挑战,”她补充道。

  管理咨询公司考夫曼公司的高级合伙人KathieSorensen说,有时培训新经理人会出现一些错误的信息如:“我们从团队外部提拔已经和团队成员建立良好关系的人才,却告知他们说,‘既然你是一名经理人,你需要与你的员工保持距离。’很多人都有成为优秀的经理人的潜能,但我们要做的是将这种潜能开发出来。”

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。