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总经理培养核心人才的三个角色

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

中国正经历着经济发展模式全面转型的时代,伴随着经济的转型,中国的人力市场同样呼唤着价值结构的变革,从“用工荒”到“用人荒”,均从侧面反映了企业在快速发展的同时对人才的渴求、对人力资源的重视。升级时代,企业人力资源管理需要怎样的用人策略?
总经理对于人才管理的3件必做之事:首先搭建人才选拔体系。经理在人才培训过程中,必须要建立企业文化、建立选拔体系,这是总经理的主要责任,其他人只是辅助,只有总经理才能够做这种决策。其次善于做伯乐,要抓住一切机会去发现人才。最后是一定要做一个教练,重视培训,有意识地去培训后备人才,这样在需要人才的时候就把这些得力干将晋升上去。
曾调研过一家于1992年成立的佛山企业,和企业老板交流后发现:第一,该企业非常缺乏高管人员。第二,企业对于人才的选拔缺乏迎合企业发展需求的、正确的认识。第三,老板的选拔方式是托朋友帮忙找人,这最终会导致人才待不久就会离去,因为观念不同,需要时间进行磨合。
1998年我翻译过一篇英国文章,文中谈到一个事实是,西方跨国公司几乎不会担心被挖角。因为比如一个营销总监被挖走,到新的公司需要1-3年的时间与公司的企业文化、团队的磨合。而新上任的总监通过一段时间的磨合,自然也会适应。而且公司内部有一个人力资源储备系统,一个人走后,还有第二梯队、第三梯队的人才可供选择。
我认为,总经理在培训核心人才需要进行三个决策,第一是搭建人才选拔培养体系。“这个体系一定是结合企业的发展战略与竞争优势而设的。首先了解核心竞争力在哪,再去考虑需要什么样的人才去支撑整个公司的发展战略。”杰克•韦尔奇的自传中记载着前总裁选拔他的经历,其前总裁选拔他的理由是,黑白家电辉煌了30、40年,但是无法在上世纪80年代、90年代继续辉煌下去,生产线会移到发展中国家去,他要考虑挑选一个战略思维与决策风格他完全不同、必须具有海外经验的人才。
第二是做伯乐。韦尔奇说,作为总经理每见一个人都是一次面试,无论是内部员工还是外部的客户、朋友,都要抓住每个机会去挖掘、挑选企业适合的人才。这一点很重要,目前总经理总是依赖人力资源部,缺乏自己寻找的责任。如果不和人力资源总监合作去寻找人才,人力资源部找的人才也不一定契合总经理的口味,因而总经理做伯乐很重要。
国际大公司的方式是前任总裁选择下一任总裁,下一任总裁再负责选择适合自己的团队,前任总裁会帮他分析,哪些人在平时工作中配合得比较好,可以形成优势互补。韦尔奇的前任总裁就是发觉他能突破传统管理思维的特质、非常具有创新性才最终选择了他。
第三是做教练,重视培训。目前很多企业的培训形式是集中上课或者散养式,没有形成培训体系。李敏在调研中也发现,在过去10-20年,中国的企业缺乏系统规划和一个很好的在职培训体系。
“西方强调员工要通过在职培训,在工作中不断地观察和学习沟通。例如,作为秘书跟随温家宝视察汶川地震,可以亲眼目睹温总理是如何临危不惧地处理各项重大决策,然后再对比日本地震,日本的首相是怎么面对的,这样自然而然就会学到很多东西。因此,领导有意识地培训和引导下属,就不用担心没有人才。”另一个例子,联想高管都是柳传志亲自挑选出来,然后放到下面公司里面进行锻炼,并亲自指导工作和现场授课培训。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。