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飞利浦:如何释放“大象”的潜能?

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

从我1986年加入飞利浦到2006年离开,中间一共隔了将近5年的时间,直到2010年重新加入飞利浦。
离开飞利浦的这五年经验,其实能够让我有很好的一个机会,回过头来审视自己曾经服务过的公司,我认为这是一个非常健康的反思。
从柯慈雷先生的手中接过飞利浦后,让我非常欣喜地感觉到,飞利浦的新定位正在发挥影响,它的三大事业部(医疗保健、优质生活、照明)都有了全新的面貌。但如果仔细地检视一下,三大事业部经过整改,并且重新定位之后,整个飞利浦集团的全球表现,仍然不如我们的预期那么理想,我认为我们其实还有更多的潜力可以进一步的发挥,只要我们能够妥善地发挥我们各事业部的潜能。
所以对我来说,重点就是强调如何能够释放潜能,实现超越。我希望能够通过给各地市场充分授权,让他们能够发挥潜能,提高增长速度。

业务取舍的法则

那么,什么样的业务该丢弃,什么样的业务该揽下来?现在我们正在做的,就是加强我们已有的布局,比方说在中国、印度以及巴西地区,我们希望能够形成各个区域的生产制造,以及研发的中心,从而连成全球网络。我们在中国已经进行了多项并购,这些并购体现了我们希望能够通过加强本地市场生产和研发能力,在中国建立阵地,从而能够把飞利浦全球领先的一些技术转移到中国,形成完整的产业链。最终我们希望能够通过中国向全世界出口飞利浦的某些产品。
另外一方面,在我们自己没办法做得特别成功的业务领域,我们就必须要考虑用其他的方式来进行合作,盘活生意。我们的电视机业务恰恰就体现了这一点。我们决定通过合资的形式,来形成一个更好的一个生态体系,因为电视机的制造生产需要有多方面的协调,所以我们最终决定与中国电子集团子公司——冠捷成立合资公司。
通过与冠捷的合作,我相信可以有助于我们更好地与其他品牌竞争。这一做法其实是在为飞利浦未来的电视机业务铺路,而不是要放弃这块业务。虽然一些媒体报道对我们的合资计划有一些不同的看法,但是从我们内部的角度来说,这一举措是着眼于长期,不是放弃。

执行力秘密:决策简化

但做到提速释放潜能,实现超越这方面的工作,最困难的一点是什么?
我们总是说一个企业成功与否,20%取决于战略,80%是取决于战略执行力,回顾飞利浦过去120年,每一次遇见挑战的时候,我们总是凭借我们的战略愿景得以度过,所以遇见提速这样的挑战,最终的执行是非常重要的。
面对庞大的员工队伍,调动他们的时候,更重要的是要先把我们的决策能够进行简化,能够让他们的努力,在被调动的同时又有所聚焦,因为他们贴近我们的客户,贴近我们的市场。
正因为飞利浦有着庞大的全球网络,跨及一百多个国家,有多个事业部,人员众多,而不同的事业部,不同的人员,都有不同的衡量标准或指标。所以如何让大家能够采取快速、敏捷的反应,这其实是最困难的。
要做好执行,就必须要依靠优秀的人才和团队建设,他们必须要有主人翁的精神,富有创业家、企业家精神,必须要有所担当。这也就是为什么我特别欣赏我们在中国的飞利浦团队,中国管理层经常让我感受到的态度就是:“是,我们听懂了任务,我们知道该怎么做”。然后接下来就立刻行动,并且最终能够带来结果,我觉得我自己个人也是这种雷厉风行、说到做到的风格。
我一直期许我们公司里面所有的事业部,或者是所有的市场都能够像飞利浦中国一样快速增长。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。