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企业培训师观点:商业银行客户经理队伍建设的问题及对策

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

客户经理制度的理论思想源于1993年美国麻省理工学院的哈默教授等提出的“企业再造”和“银行再造—ReengineeringtheBank”。二十世纪九十年代,现代银行客户经理制逐渐在西方商业银行再造中普遍实行,并取得巨大成效。银行客户经理制度改变银行过去等客上门的服务方式,在实现客户价值最大化的同时,实现银行自身效益的最大化。以某商业银行二级分行为例,近年来,该行专门配备了结算与现金管理专业客户经理,全行结算与现金管理业务得到了快速发展。但随着我国经济的快速发展和银行体制改革的不断深入,同业之间竞争日趋激烈,加之当前银行产品同质化现象严重,银行之间的竞争主要体现在银行客户经理的素质和能力上,是否拥有一支数量充足、质量过硬的银行客户经理队伍,对商业银行在同业竞争中的成败具有重要影响。

  一、银行客户经理制度建设的现状及存在的问题:

  该二级分行共有结算与现金管理客户经理42人,其中男性27人,女性15人;专职客户经理31人,兼职客户经理11人。从年龄分布情况来来看,全行结算客户经理中30岁以下的仅有1人,占银行客户经理总数的2.38%,31至40岁的有13人,占银行客户经理总数的30.95%,41岁以上的为28人,占银行客户经理总数的66.67%。从学历分布情况来来看,中专及以下学历7人,占银行客户经理总数的16.67%,大专学历28人,占银行客户经理总数的66.67%,本科学历7人,占银行客户经理总数的16.66%,硕士研究生学历的为0。从工作年限情况来看,3年以下的1人,占银行客户经理总数的2.38%,工龄为3至5年和5至10年的为0,超过10年的41人,占银行客户经理总数的97.62%。从历任岗位来看,绝大部分结算客户经理有多个工作岗位经验,其中19人做过个人金融业务,30人做过会计工作,24人从事过信贷岗位,2人做过国际业务,13人从事过其他岗位的工作。

  1、素质不高。

  第一,年龄老化。该行30岁以下的客户经理仅1人,而41岁以上的为28人,占结算客户经理总数的66.67%,实际上部分客户经理年龄已接近50岁。二是学历偏低。全行具有本科学历的结算客户只有7人。三是综合素质偏低。众所周知,客户经理的职责要求其不仅要熟悉单纯的银行业务,还要在企业经营、资本营运方面等各方面,把握较高的操作技巧,从而可在产品组合、企业重组和金融顾问等非常规业务领域不断创新,成为名副其实的贷款项目的营销者、新业务的开发者、低成本资金的组织者、中间业务的推广者、客户的财务顾问等。但从该行现有结算客户经理的综合素质来看,无论是整体队伍,还是单一层面,离应有标准都有不小的差距。

  3、培训机制不健全。

  目前,每当有新的产品投产运行,基层网点银行客户经理便被通知参加视频培训,此种单一的业务培训次数繁多,效果却不尽如人意。同时,商业银行对客户经理的培养教育机制不科学,有的仍简单地停留在靠师傅带、靠同事帮的原始学习阶段,即使提供一些培训也缺乏计划性、系统性和长期性,这种教育态度和方法难免会造成客户经理队伍的业务素质低下。

  4、考核机制欠科学。

  制定银行客户经理营销任务的科学性有待加强,管理、沟通、协调机制尚未完善。目前,各行对客户经理的考核主要是通过产品营销业绩来考核,将考核完全建立在指标量化上,缺少定性考核,如对法人客户营销管理系统的使用、客户经理日常工作情况、客户评价、团队协作精神、风险控制评价等,不能有效调动客户经理的积极性。

  二、加强银行客户经理队伍建设的对策与建议

  1、优化人员选聘机制。

  一是调整结构。商业银行应调整现有人员结构,通过业务流程重组、实施机构扁平化改革等途径人流人员,增加银行客户经理数量,同时加大对金融资源丰富的重点地区和重点业务的客户经理的投入。二是竞聘上岗。建立健全内部营销人才流动市场,定期公开岗位需求,提升客户经理岗位吸引力,鼓励全行员工公开竞聘上岗,鼓励专业部门推荐某项工作业绩突出、有较强公关能力和特殊社会关系的员工充实营销人员队伍。三是专职与兼职并行。一方面提升专职营销客户经理竞争力。建立简单实用的客户经理考核平台,突出绩效激励和行政压力的双轮驱动机制,切实增强客户经理工作动力。加强客户经理培训,增强营销技巧。通过商务礼仪培训、心理学分析、案例教学等途径,提升客户经理营销技巧。也可以通过座谈、交流营销经验等方式,提升整体营销水平。做好客户经理相关配套工作,事例全行资源,为客户经理提供支持。另一方面提升兼职营销人员的配合力。现有营销辅助人员要提升对客户经理的服务支撑水平,必要时协助直接参与市场营销。要建立营销协助人员与客户经理考核捆绑机制,强化协同作战和团队精神。
2、完善岗位激励约束机制。

  采取灵活有效的方式,建立与业绩直接挂钩、兼顾团队绩效的风险控制的银行客户经理薪酬分配机制,逐步形成市场化的薪酬水平,吸引、保留并有效激励银行客户经理队伍。

  坚持以人为本。健全以人为本的银行客户经理内在自主式管理模式,充分尊重客户经理个性要求和发展,更多地考虑员工的长远发展,即如何为员工的职业生涯勾勒出完整的前景图。关心爱护客户经理,广泛组织开展喜闻乐见的群众活动,采用绩效考核与排名、优秀客户经理评比、物质奖励与精神奖励相结合等多种方式,充分调动客户经理的积极性,制造互学机会,促进客户经理整体素质和营销技能的提升。

  完善绩效考核体系。为全面评价银行客户经理的工作绩效,应根据不同岗位的职责要求,以销售业绩为核心,从销售业绩、服务质量与内控合规等多个方面,科学设定客户经理绩效考核指标。

  定性与定量考核相结合。银行客户经理的考核应遵循“效率优先,兼顾公平”的原则,按定量和定性相结合、定量为主、定性为辅的方法进行。除考核客户经理产品营销业绩等定量指标外,还要增设其对网点的服务支持、综合业务素质、业务能力、团队协作、风险控制及客户评价等内容,细化定性考核指标。

  3、创新教育培训机制。

  目前商业银行仍停留在“填鸭式”、“培训+考试”、“学习总行/分行文件”、视频培训、现场集中培训等方式上,要更多地采用送教上门、业务模拟、业务探讨、互动式案例教学和网络教学(E-Learning)等新型培训模式。培训内容方面,在确保扎实搞好新系统、新制度、新产品等业务培训的基础上,定期聘请专家为银行客户经理进行营销技巧、贵金属投资、资本市场、生活保健等各方面的培训,开阔客户经理视野,提升客户经理综合素质。同时,加强风险提示。邀请风险管理部门的专家定期围绕那些没有被风险管理部批准或者获得批准的案例进行解析,增强客户经理的风险意识和风险掌控力,加强客户经理和风险经理之间的“换位思考”与沟通交流。

  4、加强监督管理,强化合规意识。

  严格执行银行客户经理A、B角配置。一是建立定期汇报制度,使商业银行决策层及时了解、把握客户经理的工作情况、客户关系情况、市场动态等,明确所有客户经理向分管领导汇报,较高级别客户经理向上级行领导汇报。汇报内容包括所维护客户的变化情况、个人业绩变化原因、努力方向和对策、对本行的建议、值得推荐的经验等。二是定期检查。定期检查客户经理工作日志和各项业务办理记录,并通过建立运行管理部门与市场营销部门定期通报、客户经常性的信息反馈等制度,及时了解掌握客户经理工作落实情况和客户账户资金异常变动等情况。三是全面控制。将廉洁从业教育列为案件防范的重要内容,结合“学规定、促发展”教育开展有针对性的活动,加强对客户经理的教育。严格遵守“事前防范、事中控制、事后检查”的管理原则,做到“内控优先、制度先行”,加强监督检查与考核评价,促进业务持续、协调、安全发展。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。