吉宁讲师观点 / 企业培训师观点 / 企业培训师观点:关于销售经理绩效考核体系设计

企业培训师观点:关于销售经理绩效考核体系设计

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

在企业经营过程中,销售经理在任何阶段都有其重要意义。当一个公司的市场并未打开,产品还未获得大部分人的认可,公司的品牌还未建立,或者竞争对手非常强大的时候,销售经理是属于带领团队快速帮助公司获得利润,决定公司生死存亡的重要员工之一。当一个公司处于稳定发展期的时候,销售经理又承当了产品多元化、扩大销售额或稳定销售额的直接责任人,也是决定公司能否稳定或发展壮大的重要员工之一。

  1销售经理的角色与职责

  销售经理是企业最重要的职位之一,销售经理的主要角色应该定位为企业销售政策的制定者、市场信息的发布者以及销售代表的业务辅导者,同时,销售经理还必须是销售英才。要扮演好以上角色,销售经理必须深入市场第一线,分析市场环境因素,寻找市场机会和洞察威胁,特别是分析竞争对手的竞争策略。只有这样,销售经理才能深入了解客户需求以及竞争对手对自己所造成的威胁、深入领会市场变化规律和市场特殊状况。从而制定出适应市场发展、满足客户需求、实现企业销售目标的销售策略等等,然后带领自己的团队共同完成销售目标。甚至可以根据销售情况向上一级管理层提出产品研发、市场拓展等建设性意见。

  岗位职责是指销售经理这一岗位所需承担的责任,岗位描述则是对岗位职责范围内所需完成的具体任务的描述。无论企业性质是国营,还是合资或私营,销售经理的岗位职责基本是相同的,即销售经理必须按时、按质、按量完成公司下达的各项业务指标,获得预先设定的销售业绩,否则销售经理就是不称职的。

  销售经理,还应该对市场变化有敏锐的观察力,能够根据不断变化的市场需求做出相应的政策调整,从而不断地挖掘市场潜力,扩大本企业产品在市场上的份额。此外,强将手下无弱兵,销售经理还应该注意训练和培养一支优秀的销售团队,为企业提供优秀的销售型人力资源支持,从而保证提升销售部门的高绩效。

  2科学考核销售经理的重要意义

  根据销售经理的角色定位和岗位职责,可以看出销售经理的工作对于企业来说致关重要,它关系到销售任务能否顺利完成、关系到企业在顾客和供应商以及其他利益相关者心目中的信誉。销售是企业生存的命脉,企业遍布在全国各地的销售经理们把握着企业的一条条生命线。如何对销售经理进行考核,很多老总常常陷入两难的境地。比如,如果仅从销售收入来考核,对于扩大市场占有率很有帮助,但很容易带来只顾销量不计成本的负面效应。

  如果要求销售经理对利润负责任,当然总部的成本压力会减小,但销售经理的独立性太强,很有可能在地区市场做大,总部会逐渐失去对他的控制,销售体系随时都有分崩离析的危险。因此,科学地考核销售经理,既要避免销售经理只注重销量不注重成本,又能够避免对销售经理失控。

  那么,怎么样建立一套机制,既对经理们的业绩进行考核,同时又将这种考核与公司的整体发展和经理们的职业发展紧密相联呢?这就是本文讨论的精髓所在。

  3构建销售经理绩效考核体系

  3.1对销售经理的考核存在的主要问题

  第一、对销售经理的管理和考核,最通常的弊病是重结果不重过程。这种只重结果不重过程的管理方法会造成很多失控的现象,有很多企业出现过这样的情况:业务员黑天摸地、销售经理花天酒地、广告铺天盖地……

  第二个常见的弊病,是对销售经理的指标体系设计不合理。主要体现为偏重于销售计划完成率,而对其他的指标不够重视。比如说,对销售经理手下的业务员的能力不考核的话,最后导致的结果就会很严重:

  销售经理亲自接客户,经理变成了一个大业务员。渐渐地,销售人员就成为内勤人员的角色,经理做业务,销售员只管开开单,送送货,最后造成销售整体队伍的瘫痪。

  造成人历的巨大浪费。经理变成了一个大业务员,下级很难发挥作用,但是公司必须支付其他销售人员的工资。

  销售队伍没带起来,经理一旦跳槽,这个市场就出现了空白点,公司将会面临多数客户被带走的危险。

  销售团队很难建立。销售经理变成大业务员,使得下级难以得到成长,收入也可能受到很大影响,团队精神将不复存在,留给销售部的是矛盾重重,员工离职濒繁。

  第三、销售经理的考核指标偏离企业战略,使企业战略难以实现。有的企业设计的考核体系过于死板,不随战略的变化而变化。例如,如果企业的战略目标是成为行业领先,并且策略是通过提升市场占有率。那么,市场占有率就是一个非常关键和重要的指标;如果企业对某项业务的战略的收割战略,则应该以销售完成率为重要指标,以期尽快把商品卖完,以便及时转移业务。如果企业对销售经理的考核不能根据战略而变,那就很难达到应有的效果。

  3.2销售经理绩效考核体系

  针对销售经理考核存在的问题,在设计考核指标上应该综合考虑,既要准确考核他,提升的积极性,又要避免对他的工作及其领导团队失控。
3.2.1考核指标的分配

  笔者认为,对于销售经理的考核指标应该是定量指标和定性指标相结合,定量指标应该占80%的权重,定性指标占20%。因为定量指标是否达成与销售目标是否达成具有紧密联系,可以考虑把其中权重在15%以上的定量指标视为关键绩效考核指标。其中“销售完成率”指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例,也就是他的实际销售收入与目标相除,得到的一个评估标准。销售经理一个重要任务是把产品卖出去,因此这一指标的权重最大。公司必须不断发展,不断壮大,这样才能够以足够的实力击败竞争对手或者保存自己,因此“市场占有率”也是一项重要指标。“下级销售员达标率”也是一项重要指标,因为销售经理的一个重要任务是带队伍,建设团队,而不是定位为一个优秀业务员。其他指标所占的权重相对较小。

  除了定量指标,还必须有定性指标,这一类指标常常被称为软指标,软指标是否达成会对销售目标产生间接的影响,但这些指标也必须受到足够的重视,因为它们常常也会对销售绩效产生较大的影响,特别是对下一阶段的绩效产生重要影响。笔者认为,“销售策划能力”是最为重要的指标,它是考核销售经理能否为销售拿出一套行之有效的销售方案的指标,是销售是否成功的重要因素。“销售团队士气”是考核销售经理如何带队伍的能力,队伍带好了,整个团队的绩效就上去了,因此这一指标是一个比较重要的指标。“销售辅导能力”也是一个重要指标,它是销售经理如何提升员工的销售技巧和能力的重要指标,员工销售技巧和销售能力的提升是整个团队销售绩效的重要因素。开展销售工作,如果不了解竞争对手的信息,特别是竞争对手的销售战略和销售策略(比如丰富多彩的促销手段等),就很难在销售中取胜,因此“竞争者信息”的知晓度也是一个重要指标。各指标的分配可以参考图一:销售经理考核指标分配表

  图一:销售经理考核指标分配表

  3.2.2考核指标需要保持相对稳定性和一定的动态性

  考核指标体系应该有一定的稳定性,这是企业人力资源部门实施考核工作的前提,如果变化太快,绩效考核工作就没有办法正常进行,导致绩效管理的整个工作处于混乱之中,难以开展。

  强调考核指标体系的稳定性,不是否认它的动态性,相反,考核指标不应该是一成不变的,它应该因时因地而变;因战略而变;因业务流程而变;因企业的不同发展阶段而变;因企业的发展分化所产生的不同业务而变化。例如,如果公司的销售问题如果表现为销售团队士气不高,那么可以考虑把提升士气的指标的权重加大,以期得到改善;如果公司销售问题表现为客户满意度较底,可以考虑把客户满意度这一指标的权重加大,以期改善与客户的紧张关系;如果企业战略调整为要作为行业领先,并且需要通过市场占有率来实现,那么就应该把市场占有率的权重加大。

  4销售经理绩效考核的实施

  销售经理的绩效考核指标设计固然非常重要,但是指标体系设计得再好,如果实施不力、贯彻不好,同样使考核工作流产,达不到真正的考核目的,因此设计好绩效考核体系之后,下面的工作就是如何实施考核的问题了。考虑到不同的企业、同一个企业的不同发展阶段,销售经理考核流程和时间的差异性,很难找到一个统一的考核实施流程。因此,本文只探讨对销售经理实施绩效考核时必须注意的几个问题。

  4.1结果和过程并重

  对销售经理的考核应该是结果和过程并重。所谓结果,就是上面说的指标的达成情况。过程呢,主要是每周进行销售总结,也就是我们说的销售周会,通过周会了解本周的销售状况,以便实施调整和控制。由于销售经理是分布在各个分市场的,所以会议的开展可以采用多种方式:第一种方式,实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会;第二种方式,电话会议;第三种方式,发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来,填报若干规定的表格。可以考虑把这三种方式所开会议的情况归入“全局意识”考核指标,以便从中发现问题,找出难点。他解决不了的,公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。他出现了问题,市场部可以给他协调。这样,就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。

  4.2考核与个人发展相结合

  把绩效考核和销售经理个人的职业生涯规划结合起来。这种思路的设计思想是,促进个人和公司共同成长。考核的时候,可以基于战略需要,把销售经理的学习与职业生涯规划能力作为一项重要指标进行考核,这样就可以把他的发展与考核结合起来,一方面不断提升他的能力和职位,另一方面又能够为企业所用,并不断创造新的业绩和开拓新局面。

  4.3关于考核方法的使用

  考核方法很多,在这里,笔者建议采用360度考核方法。360度考核方法是一种全方位的考核方法。即明确我们的考核对象是销售经理,要求多个考核主体对他进行考核,即全面的360度考核。一般来说,可以由同级别的财务经理对他进行财务类指标的考核;可以由顾客或者客户来考核顾客满意度;由下级来考核他的“销售团队士气”和“下级辅导能力”;由上级考核他的营销策划能力等等。总之,就是要把他置于一个四面八方的包围之中,对他进行全方位的考核,以便得到一个真实的考核结果,为绩效辅导、薪酬设计、职位晋升、岗位轮换和淘汰出局等提供依据。

  值得注意的是,考核方法的选择必然要花费一定的时间成本、经济成本和精力成本,所以公司必须考虑自身的具体资源条件,不能为考核而考核,考核的最终目的是为了改善绩效。

  4.4考核辅导和反馈及沟通

  考核是一件重要的人力资源管理活动,是一项专业性比较强的活动,因此要求公司高层管理人员必须以及人力资源管理部门必须高度重视。必须拟订详细的考核计划和设计考核流程。在计划中,特别要对考核主体进行培训,以便较好地完成考核任务;同时人力资源部门必须随时监控考核进程,对考核中出现的问题进行辅导,促使考核工作顺利完成。

  考核结果必须向考核对象反馈。考核结果反馈给销售经理的同时,人力资源部门必须以以销售经理充分沟通,与其共同分析考核结果。找出做得出色的项目,并鼓励继续努力;对于考核结果较差的项目,必须与他(她)共同探讨绩效差的原因,力求对症下药,寻求解决方案。比如,如果是考核指标不合理,那么今后需要改进考核指标;如果是考核过程中的主观因素造成的,那么今后需要尽量避免等等。

  总之,对销售经理的绩效考核是一项系统工程,对公司具有非常重要的意义,公司必须高度重视这一问题,这一问题处理好了,公司可会飞速发展,反之这一问题处理不好就会使公司陷入困境甚至破产。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。