吉宁讲师观点 / 企业培训师观点 / 企业培训师观点:再现职业经理人的激励机制

企业培训师观点:再现职业经理人的激励机制

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

西方企业的发展使职业经理成为一个日益引人注目的群体,因为是他们创造了一个又一个经济奇迹。在中国,在传统计划经济体制中,企业经理人与行政官员的身份是可以相互替代的,导致企业管理行为扭曲。随着改革的不断深入,职业经理作为国民经济发展第一线主体的重要地位已被普遍接受。中国出现职业经理人的历史不过10年左右,除了IT业内一些很成熟的外企和为数极少的民营企业外,大多数公司管理层的职业化程度都不高,职业经理人短缺已成为制约我国经济不断发展的最大障碍,成为向市场经济体制转轨和建立现代企业制度的瓶颈。中国企业目前正在酝酿一场变革,其最明显的标志就是职业经理人市场在中国已经初露端倪。企业高薪聘请职业化的经理人从事经营管理活动已呈燎原之势。在市场竞争中,作为竞争主体的企业应由职业化的经理人来从事企业的经营管理,只有这样,才能实现所有权和经营权的分离。如何尽快在中国建立起一支优秀的职业经理队伍,是每一个关注企业发展的有识之士都在思考的问题,作为初学者和探索者,笔者愿为此尽一份微薄之力。

  一、职业经理的重要性

  经理职业化作为一种社会分工,是在西方国家的企业组织由古典企业向现代化企业的发展过程中确立的。职业经理产生的根本原因是为解决企业规模不断扩大、社会生产力不断智能化情况下而带来的资本占有与经营才能的不对称矛盾。在古典企业中,企业的投资者就是该企业的所有者和经理人,企业的所有权与经营者是统一的。

  二、职业经理的基本特征

  (一)、精湛的业务能力

  职业经理毫无疑问应该具备必要的业务能力,以驾驭现代企业这个高度复杂的”机器”。这种能力是一个人的素质结构、知识结构和专业结构的综合体现,而尤以抉择能力、创造能力、应变能力更为重要。 职业经理人都是有一定潜力的“潜力股”,怎样激发出他的潜力,使其超长发挥为企业服务赢得更大的利润是激励制度的根本目的

  (二)、优秀的个性品质

  任何职业经理首先是以“人”的概念成为社会的一分子,因此优秀的职业经理必须同时也是一个“大写”的人。在品质上他应具备以下条件:

  1.理智感。

  理智感是职业经理在智力活动和追求真理中所产生的情感体验,它与人的求知欲望、兴趣以及对真理的追求相联系。一个有理智感的人,他在追求真理的过程中会表现出坚定的信心和乐观的精神。

  2.道德感。

  道德感是职业经理根据企业的行为规范,在评价他人或自己的思想言行是否合乎道德标准时所产生的一种情感。这种情感能够体现职业经理对企业和职工的强烈责任心,并形成一种巨大的凝聚力,密切企业领导与员工之间的关系。

  (三)、健康的职业心态

  美国心理学家通过长期研究认为:个性与成就的关系大于智力与成就的关系,同样都是高智商的人,有的成绩卓著,有的一无所成,其最主要的原因在于个性差异。因此作为一个出色的职业经理拥有健康的职业心态是必不可少的,

  三、中国职业经理人的现状

  如果说中国职业经理革命的萌芽始于社会主义市场经济体制的实行,那么中国职业经理人的诞生则经历了漫长的历史阵痛,改革开放前,中国在计划经济体制下,企业是国家指令的执行者。改革开放后,中国经济体制从计划向市场转变,乡镇企业、企业在探索中求改革。随着国家利改税、承包制、股份制等政策的实行,开始冲破旧体制对生产力的禁锢,促进了生产力的发展。从表面上看是搞好了企业。但从整体上看“放权让利”式的改革没有触动传统企业制度的基本框架,企业并没有真正成为独立商品生产者和经营者,现代企业制度并没有建立起来。十五大重申建立以产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学为特征的现代企业制度。这为中国职业经理人的发展、成长带来了良好的机遇。建立现代企业制度需要有职业经理人来经营管理企业,因此用现代企业制度改造企业,最迫切的任务就是造就一批职业经理人。要明确职业经理人不是行政官员,中国呼唤职业经理人队伍,这已经是刻不容缓的事。但是中国职业经理人的现状不容乐观:

  1、舞台缺失。

  从20世纪80年代末期中国就考虑建立中国企业经理职业化的问题但是十多年过去了,中国经历职业化的进程发展并不快,根本一个原因就是职业经理人缺少一个施展才华的舞台。

  2、职业价值没有得到充分认同。

  职业经理人是市场经济条件下,在实行现代企业制度的企业中专门从事经营管理的主要人员,他们不是资本的所有者,也没有行政级别而是一种职业——一种有风险的职业——掌握企业的生死大权。

  然而在中国,尽管各方都在呼吁职业经理人的涌现,但真正对职业经理人的价值似乎看的并不很重,这一现象在企业中尤为突出。中国的人才市场是十分活跃的,在近几年来的招聘活动中人们看到了对职业经理人的大量需求。但是令人遗憾的是企业招聘经理人的非常少,而大多民营企业的所有者就是企业的经营者,招聘职业经理人最多的是外资企业。

  3、角色错位。

  职业经理人最基本的职能是靠自己的知识和创新能力,以及良好的职业道德来经营企业,为企业创造更多的利润。但是在中国企业,尤其在企业却经常出现角色错位,其主要原因是经济体制和政治体制的功能混淆。现在的体制条件下,企业的经理受到的约束不是来自企业内部和外部,而是来自上级企业主管部门,这种松散的制约机制为中国特有的人际关系制造了空子,使得企业经理们不能或没有必要全心全意的经营管理企业,而把精力化在应付上级领导身上,因为企业经理只要跟上级领导关系处理好了,就可以获得赞许和肯定,比在企业创造更多的利润收效更大。

  4、制度配置不到位。

  曾有人问经济学家吴敬琏:“为什么中国企业引进职业经理人大多都失败?为什么民营企业像个长不大的孩子?中国企业有没有职业经理人发展的空间?”针对这种困惑,吴敬琏说:“在公司治理结构没有实现之前,就不能做到所有层与领导层的分离。”

  的确如此,中国职业经理人在成长过程中首先遇到的问题就是制度配置不到位。说到制度配置,从大方面说,无论企业还是民营企业,现代企业制度还没有建立起来,有的建立了也不规范完善(现代企业制度在缺少舞台方面已讲在此不再赘述)。从小的方面说,企业对职业经理人的激励机制和约束机制有待改进。激励机制不到位,是职业经理人缺乏行动的动力;约束机制不到位,易使经理有“低风险、高回报”的侥幸心理。

  除了激励机制外,中国职业经理人的约束机制、成长机制等也存在很大的问题,本文主要是探索职业经理人的激励机制,约束机制和成长机制在这里不展开论述。下面笔者重点对职业经理人的激励问题运用博弈论的相关原理进行分析,并对如何完善职业经理人的激励机制提出自己的建议。

  四、职业经理人激励的博弈分析

  (一)、委托——代理之间的博弈

  (二)、经理任期普遍较短导致一次性博弈

  进行调查的企业中。有独资企业有17家,控股公司有9家,乡镇企业控股的有6家,其余4家为外资控股企业。根据业绩变动情况分类,销售收入增长率超过100%的为26~36号10家企业;从正增长到100%的有10~25号16家企业;增长率为负的为1~9号9家企业。调查结果显示,经理任期普遍较短。在这36家企业中只有11家在5年内没有更换经理,而其他都更换了1次以上。这也与中国企业家调查系统的调查结果相符。即在企业中连任6年以上经理的比例,外资企业最高,为83.3%;私有企业次之,为82.1%;企业最低,只有56.6%。这一调查说明了在我国的许多企业内部是激励不足的问题。对于职业经理人来说,由于退出成本很低很容易产生一次性博弈的行为。在委托人对企业管理监管不足的情况下,不少人抱着“捞一把就走”的心理在企业管理中做出短期行为。

  为解决这个问题可以通过一定激励手段建立“长远契约关系”,从而既挽留了人才,又增加了委托人与代理人之间的“重复博弈”。由于篇幅问题,这里不再展开论述。

  五、完善中国职业经理人激励机制的建议

  从上文对职业经理人激励机制的博弈分析,我们可以得出,职业经理作为经营者(代理人)与所有者(委托人)之间存在存在着这样的矛盾:即委托人若给代理人的权利过大,代理人成为真正的主人,而所有人反而从真正的主人沦为旁观者和局外人,即主权旁移现象;若委托人给予代理人的权利过小,又会影响企业在经营中失去灵活适应市场变化及时决策的能力。这是多少年来令人烦恼的矛盾。无论何种激励机制,其根本问题无非是解决这种矛盾。只要能使经营者和股东的利益一致,使经营权和所有权二者关系进一步合理协调,使经理人以与股东一样的心态去经营管理,像股东那样思维和行动,那么这种激励机制就能使“内部人控制”等现象自动釜底抽薪,经营者以权谋私的范围大大缩小,剩余产品分配环节已经根除。因为经营者要想多分配剩余产品,必须要同时完成分给股东的那部分剩余产品。应该说这样的运营机制是健康的、合理的。
以上是对职业经理人激励机制科学性评定的标准,对于建立和健全中国职业经理人的激励机制,笔者建议如下:

  (一)、建立以年薪制为基础的长期激励机制

  长期激励机制的功能,主要是激发职业经理人产生长期努力的动机,形成长期积极行为,自觉主动地为公司的长远发展出主意、想办法、负责任,同时能长期自觉地约束自己的行为,防止出现“偷懒”动机和“搭便车”行为。运用年薪制形成长期激励机制的方法,能够有效的激发职业经理人的长期努力的动机,形成长期的积极行为。

  确定职业经理人年薪的方法很多,但大多是采取基本收入加风险收入的办法。其一般做法是:将企业职业经理人的年薪分为基薪和风险收入两部分。基薪按企业规模、经济效益和本地区、本企业职工平均工资的一定倍数来确定;风险收入则依企业上缴利税、资产保值增值、劳动生产率增长等经济指标的完成情况,按基薪收入的一定比例来确定;超额完成核定的资产保值增值率基数指标时,设置奖励收入。具体做法如下:

  1、基本年薪。

  职业经理人基本年薪是指以本企业(集团公司指核心企业)当年度职工平均工资为基数,依据职业经理人经营管理的企业规模分类确定的职业经理人年度基本收入。

  2、效益年薪。

  职业经理人效益年薪是指依据职业经理人实际生产经营管理业绩,以企业实际保值增值率为考核指标,以基本年薪为基数,按一定办法计核的职业经理人年度效益收入。(1)当资产保值增值时,其效益年薪按如下公式计算:效益年薪=基本年薪×(保值增值率的实际完成数—1)÷(核定的保值增值率基数—1)。(2)当资产减值时,其效益年薪为零,同时由职业经理人予以赔补。赔补额为:每减值1%,按职业经理人基本年薪的一定百分比予以赔补,赔补款从职业经理人的风险抵押金和基本年薪中抵扣,直到扣完为止。

  3、奖励。

  如果企业经营业绩较好,超额完成核定的资产保值增值率基数指标时,其超过部分经年薪制考核部门核准,由企业主管部门或出资者给予奖励。

  4、风险抵押金。

  在以资产保值增值率为考核指标对职业经理人进行考核的同时,还必须辅之以净资产收益率、应收帐款平均余额占销售收入总额的比率、固定资产折旧率等作为辅助考核指标。辅助考核指标作为职业经理人效益年薪收入的制约指标,如职业经理人未完成辅助考核指标的,则按每项一定的比例相应扣减职业经理人的年薪收入。其它辅助考核指标的具体设置由年薪制考核部门根据企业的实际情况酌情确定。职业经理人还需缴纳一定的风险抵押金,风险抵押金由企业专户储存,并按银行一年期利率计息。风经营班子其他成员按年薪的计发比例缴纳风险抵押金。风险抵押金以现金或有价证券、房产等缴纳、抵押,风险抵押金在经营责任期满或职业经理人工作变动时经审计终结后返还。

  (二)、福利“软手铐”

  由此可见,培训在中国企业中受到非常的重视。这一方面反映了知识经济时代知识的更新日益受到企业的关注,另一方面也说明中国员工对自我发展的重视和对自我提升的渴求。要想福利有效,必须让你的福利项目很好地满足员工的需求。在美国,领先的公司如甲骨文(Oracle)、波音(Boeing)和万豪(Marriott)利用内联网和自助呼叫中心让员工自己管理和选择自己的福利方案。这一方面可以大大减少企业为员工设计福利方案的繁杂任务,另一方面可以让员工自己选择更个性化的福利方案,从而更有效地提升员工满意度、加强员工忠诚。

  (三)、股票期权(StockOption)

  作为对传统年薪制的改进,股票期权激励方案把金融市场上规避风险的衍生金融工具——期权与公司治理相结合,产生了委托——代理关系中人力资源管理的激励机制。同时,它把期望理论的努力——绩效——奖励关系中的“绩效”变为长期经营绩效,约束了企业经营中的短期行为。股票期权也称认股权证,实际上是一种看涨期权。它指的是公司给与员工(主要是高级经理人员)的一种权力,期权持有者可以凭权力在一定时期内(一般是3~10年)以一定价格(施权价)购买一定数量公司股票的权利。由于在有效市场中股票价格是企业长期盈利能力的反应,确是股票期权的价值所在,而股票期权至少在一年以后才能实现,所以要求职业经理人努力改善公司的经营管理,以保持公司股份的长期稳定增长,才能获得效益。正是股票期权的如此特点才使其具有长期激励的功能,较好的解决了所有者与职业经理人的利益矛盾。

  (四)、EVA管理系统

  EVA即经济增加值。其理论渊源出自于诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。从最基本的意义上讲,经济增加值是公司业绩度量指标,与大多数其他度量指标不同之处在于:EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本,用公式表示即:

  EVA=销售额-经营成本-资金成本,亦即:

  经济增加值=税后利润-资金成本系数(使用的全部资金)

  在对经理人的激励方面,贝内特·斯图尔特认为,EVA是比期权更好的激励方法。虽然期权同EVA激励都具有长期激励作用,都能克服短期行为。但两者还是有差别的,能明显看出EVA的优点较多:

  首先,期权激励难以体现奖励与绩效挂钩,一般情况下,在没有为股东真正创造财富之前就对职业经理人进行期权奖励;EVA激励则是奖励与真正的业绩挂钩,EVA奖励实现之日,也是股东已获新创财富之时,不会出现如期权激励那样的扭曲现象。

  其次,期权的价格受市场价格影响较大,奖励的获得受外在因素影响,奖励对职业经理人经营的好坏不是正相关,奖励的获得不受职业经理人的工作努力与否所左右。而EVA激励,不受市场价格影响,基本上由经营的好坏决定奖励,只要职业经理人努力EVA就有奖。

  第三,期权奖励容易导致职业经理人片面追求股价上升而产生的短期行为,与企业发展的长期目标相悖。这种不良的影响,会造成股东的成本负担;EVA奖励则不会出现这种弊端。

  职业经理人是中国企业发展的必然选择,中国企业可持续发展的缓建,一言以蔽之,如果中国没有自己的职业经理人队伍,直面加入WTO经济全球化的严峻形势,中国企业将不可能在“做大作强”上交出亮丽而合格的答卷。发展壮大中国职业经理人队伍,必须建立现代企业制度,完善公平竞争的人才市场,完善法律法规,企业建立有效的激励与约束机制,树立正确的经营理念。营造经理人发展的环境是一向系统的工程,需要我们的共同努力,没有一个良好的环境中国职业经理人将无法发展壮大。 巧妙的对职业经理人进行激励对企业的发展起着推动的作用,人的潜能是不可估量的,合理的利用资源才能在这个时代中永远立于不败之地。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。