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企业培训师观点:如何做职业化的工程项目经理?

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

  我国建筑业实行建造师执业资格制度,是对事关社会公众利益、专业技术性要求高的项目管理专业实行从业人员市场准入控制,标志着国家和社会对工程项目经理这一职业的认可。文中运用新制度经济学有关理论,结合我国当前在工程项目管理的现实,对建筑 业有关工程项目经理的管理制度中存在的问题进行了分析,指出注册建造师制度的实施为工程项目经理的职业化、社会化提供了坚实的基础,工程项目经理职业化、社会化必将促进建筑行业的健康发展。通过探讨工程项目经理职业化可行性、必要性和实现工程项目经理的职业化的途径,提出建立发展职业化、社会化的工程项目管理咨询工程师人才市场,是实现工程建设项目管理资源有效配置的一种可选模式。

  1、工程项目经理问题的提出

  最近,企业有关部门发布了《建造师执业资格制度暂行规定》,这标志着我国将建立注册建造师制度,其主要对象是施工企业的工程项目经理。注册建造师制度的实行将对我国建筑行业的发展产生深远的影响。

  执业资格的产生是市场经济条件下对人才评价的手段,是企业为保证经济有序发展,规范职业秩序而对事关社会公众利益、技术性强、有关键岗位的专业实行的人员准入控制。简单说,就是企业对从事某些专业的人员提出的必须具备的条件,是专业人员独立执行业务,面向社会服务的一种资质条件。我国的建筑行业为社会提供大量的建筑产品,质量的好坏关系着社会经济的发展和社会的稳定。我国在建筑行业实行了建筑师、结构工程师、造价工程师和监理工程师执业资格制度之后,又将实行注册建造师制度,建立相应的执业资格制度和统一的标准,对提升专业人士的整体水平,规范职业行为起到十分重要的作用。建筑施工企业中大量的工程项目管理人员的专业资格的社会化和职业化,将促进工程项目管理人员的发展和人才的有序流动,有利于我国建筑业在国际市场上的竞争。

  近年来,随着我国的经济体制转轨和加入世界贸易组织,建筑业经历着一系列的变化:一是建筑业企业建立适应社会主义市场经济的现代企业制度;二是建筑行业形成合理的产业组织结构;三是进一步规范建筑市场交易秩序,创造良好的市场环境。这些使建筑业企业的经营和运作方式发生重大的变革,企业工程项目经理为核心的工程项目管理方式有向职业化的咨询工程师为核心的项目管理方式变化的趋势。

  实践表明,建立健全规范的有形建筑市场促进了自由选择、公平竞争的市场秩序。建立包括市场参与主体的市场准入清出制度的一系列市场游戏规则是维护市场秩序的充分条件,施工企业工程项目经理对工程项目的成败具有举足轻重的作用,没有执业资格在管理规范的市场中是难以想象的。对从事于工程项目管理的人员实行相应的建造师资格制度有助于建筑业组织结构的调整和规范的建筑市场秩序形成。

  我国自20世纪80年代中期推行项目法施工,经过实践摸索形成了一整套面向工程项目管理的制度,尤其是对施工工程项目经理的资质的规定促进了项目管理人员的水平的提升,工程项目经理队伍不断发展壮大,成为建筑业一支重要的管理群体。我国的城市化的进程为建筑业提供了巨大的市场需求,为造就合格的工程项目经理创造了广泛的用武之地。经过市场竞争的洗礼,一批经验丰富、有胆识的一流工程项目经理脱颖而出,成为我国建筑业的生力军。

  古语说:千军易得,一将难求。现代大型工程项目建设成功取决于能否在有限的时间、空间范围内将各种有限的资源予以充分协调配合和将多种现代化工业技术、施工技术、管理技术予以有效地运用。因此,能够集专业技术、管理科学、领导艺术和丰富经验于一身的将帅之才的工程项目经理,就成了决定项目成败的最宝贵的人才。对任何业主项目管理经济实体和大型承包商企业来说,训练有素的工程项目经理都是极为稀缺的宝贵财富。

  但是当前产业组织结构的调整呈现出两极分化的企业形式,工程项目经理的选聘缺乏市场衔接,使我国近20年培养的工程项目经理群体面临被浪费之虞。主要原因为建筑业企业的民营化和产业组织结构调整使占我国80%以上的大中型企业面临着分化、组合。新的市场游戏规则和企业管理制度的变化必然引起经营方式、用人方式等的改变,由于工程项目经理的岗位资质不是执业资格,社会不承认其职业特征,市场还不具备选择工程项目经理的条件,造成在调整过程中大批工程项目经理工作的无序流动,影响我国建筑业的健康发展。

  既然建筑业企业的民营化和产业结构调整是市场经济的对建筑行业的必然选择,那么职业化、社会化的项目管理人员就应该是建立有序的市场的基础。实施针对项目管理人员建造师执业资格制度,是工程项目经理这一宝贵资源充分利用的保证。

  2、工程项目经理职业化的必要性分析

  2.1 工程项目经理的市场需求

  工程项目经理作为企业法人在项目上的代理人,同时又是项目施工的组织指挥者,他必须具备项目管理的理论知识和组织施工的实践经验。懂技术、会经营、善管理,具有组织、指挥、协调能力,工程项目经理在工程项目中的主要工作表现在与其岗位相适应的决策、组织、策划、控制、协调等职能,最终是实现企业在承包合同中规定的目标。建筑业产业结构调整和建筑市场的统一化使建筑业企业在观念、管理制度以及组织结构等方面发生巨大的变化,使以项目管理为职业的人才具有很大的市场需求。

  我国建筑业产业组织调整就位后,大型企业集团具体的工程项目承包任务一般利用区域性部门或分公司来完成。这些组织面对一系列工程项目进行财务、采购和技术等的专门的服务活动,采用权变为特征的矩阵式结构能够充分发挥专业分工的优势,但提供合适的工程项目经理使他们面临选才和用才的巨大任务。因为,工程项目的特殊性使虽然有专长但与项目有差异的人选不能满足要求。从集团内部选派人员仍然存在着地域的局限和信息成本等问题也难以达到选择工程项目经理决策的充分优化。

  建筑市场的激烈竞争导致企业承接任务的不确定、不均衡制约着对优秀项目管理人员的选拔,而且很多企业在选聘工程项目经理时更多考虑的是看其是否具备抗风险的能力,即所选聘工程项目经理不但专业素质需满足要求,并且应具备一定的经济实力,否则也不能作为考虑的人选。这种利益共享,风险共当的做法不仅缩小了可选派范围,而且客观上造成了歧视排斥有潜力的人选,不利于人才的培养和发展。在企业范围内选择工程项目经理,以双方所签订的内部承包合同来明确责权利,这种委托代理合同很大程度是以完成的各项指标作为签约的基础。这种基于结果的而不是基于过程约束的委托代理合同形式,除对代理人本人能力有较多了解外,已经接近于市场对人才选择的方式,但目前市场还不具备选择工程项目经理的条件。

  现代企业制度下,企业组织的经营业绩好坏或运作的有效性,不仅取决于企业所有者利益是否得到保证,而且取决于相关利益者,尤其是管理层的利益是否得到保证。企业和工程项目经理在工程项目上实际是委托和代理关系,双方博弈的最好结果应是充分合作以达到双方利益最大化。工程项目经理按照与企业的合同之约承包工程,企业是对工程项目经理所具有的人力资本的使用,是对其知识、技能的雇佣,高收入是其价值的充分体现。工程项目经理与其它技术人员相比有两方面的优势,一是同其工作经历相关的专业知识。从事工程项目管理具有实践性强的特点,经验与理论的结合赋予工程项目经理实际的独特的工作能力。二是社会知识。工程项目所处环境决定了工程项目经理与所有项目有联系的方方面面打交道,长期以往从企业管理层到供应商建立了各种网络关系和信用,成为不可多得的社会资本。因此,选聘工程项目经理既可以面向社会通过市场化的运作方式,也可以采用企业内部的方式来适应建筑市场的变化和需求。具体采用那种方式取决于那一种交易方式的成本更低。在正常的市场秩序下,市场机制能够充分发挥激励和优化配置工程项目经理这种稀缺资源,使工程项目经理这种稀缺资源的开发利用走向良性循环发展的道路。

  另外,我国的工程建设领域,以项目为对象的项目管理逐步趋于多样化,出现了明显的三个变化:①基于施工企业的施工工程项目经理责任制;②基于建设单位的项目法人(业主)责任制;③基于监理咨询服务的总监理工程师负责制。工程项目经理可从不同的角度,承担不同的责任,进行项目管理。而且,工程建设项目承包方式的变化,不同层面的承包市场也为工程项目经理提供了很大的发展空间和需求市场。

  2.2 工程项目经理的职业化

  工程建设项目管理人员职业化将促进工程管理的专业化和社会化。目前,我国工程项目经理就整体而言存在学识水平较低,结构不合理,甚至很多只有高中文化程度,即使一部分工程项目经理具备相当文化和专业知识,但还缺乏岗位要求的业务知识和管理能力,尤其缺乏科技开创能力和国际化职业适应能力。究其原因主要在两个方面:一方面准入项目管理职业门槛过低,无法体现工程项目经理岗位自身应具有的专业素质要求,并且收入与工作条件、所承担的工作任务反差较大,难以吸引优秀高科技人才。另一方面,工程项目经理的选聘仅限于企业内部,缺乏社会选聘渠道和环境,“池浅难养大鱼”,社会激励机制不足导致专业技术人员不以项目管理作为选择目标进行自身的职业定位,也难以树立职业荣誉感,爱惜职业声誉如爱惜生命。工程建设项目管理人员职业化是与国际惯例接轨的重要标志。我国加入世界贸易组织,建设行业面临着国外企业的竞争压力。在新的环境下,应提升项目管理人员的综合素质,把造就一支合格的职业化工程项目经理队伍,作为建筑业发展战略的一项主要任务来抓。国家建设主管部门从规范市场、完善机制的大局出发对建筑业工程项目经理资质认证及工程项目经理资质考核定级注册进行了制度化管理,对项目管理人员有序发展具有积极作用。现在项目管理人员所具有的资质和业绩已演变成为其市场准入的条件,为市场选择项目管理人员提供了一个较好的基础。

  但是,不可否认,现行项目管理资质管理制度存在局限性。一是在条块分割、地方利益驱动下,工程项目经理培训和资质认定流于形式,资质的取得并不能反映真实情况;二是所认定的工程项目经理专业能力上有局限性,存在着专业知识单一,与现代项目管理要求的精通专业知识,有系统的管理技术和社会科学知识以及运用信息技术的能力等方面有一定的距离,制约着项目管理水平的提升。三是对工程项目经理的资质管理仅限于施工单位,不利于项目管理人员的发展。

  我国的工程建设项目运作符合国际惯例,就必须有一批职业化的懂技术、会管理、善经营的工程项目管理专业人才,这是高质量、高水平、高效益搞好工程项目建设的必备条件。因此,建立我国的与项目管理人员相适应的建造师执业资格制度有重要的意义。在建筑业已实行的建筑师、结构工程师等执业资格制度的经验,对实施注册建造师制度具有借鉴作用。尤其对责任大,技术复杂,关系公共利益的工程项目的管理人员实行市场准入制度予以控制,来减少工程项目实施期间的风险。具备建造师执业资格作为工程项目经理依法独立从事工程管理工作的要求。学识、技术、能力和从业实践经历等标准是达到执业的工程项目经理必备的条件。并且职业建造师地位的确立使我国同国际上有影响的专业资格,如美国营造工程师、英国、新加坡和香港的特许建造师、德国注册工程师等建立相互认可的关系,这将是我国加入WTO,建筑业增强竞争能力的重要举措。

  工程项目经理的职业化及其注册建造师制度的建立是人力资本的很好体现。执业建造师通过工程师咨询协会或项目工程师咨询公司开展业务服务工作。通过市场机制配置资源,引导各类不同专业工程项目经理的需求,优化职业经理的组成结构,促进人才的合理流动,使个人自我价值得到充分体现。工程师咨询协会或项目工程师咨询公司为工程项目经理的职业化起到积极的作用,通过建立人才职业档案,采用规范化、标准化的评估手段对在档人员进行业绩考评,利用商业化的个人职业资信等级,向聘用部门提供管理人员信息,维护从业人员的利益,充分发挥工程咨询协会的中介作用。

  3、实现工程项目经理职业化的途径

  实现工程项目经理职业化,企业及其建设业主管部门可发挥重要作用。建立竞争有序、规范的建筑市场是一项社会系统工程。转轨时期,各利益团体的摩擦是不可避免的,存在各种各样的冲突和障碍,建立适应市场经济的各种制度,形成经济发展有利的激励机制的制度框架,企业独有的政治权威和强制性实施功能使制度变革的成本最小。推行包括建造师执业资格等制度的一系列人才职业化、社会化进程有助于创造人才的发展和社会的发展。

  在企业积极推动和有效管理下,建筑业企业资质的重新构造,国有经济从建筑业的战略退出和进入建筑市场壁垒难度增加,从而使建筑业的资源得到整合,许多建筑业企业走上一条从投资、规划、设计、施工到营销的一体化经营之路,从而真正形成资本、人才、技术和管理密集型大型企业。

  建立工程项目经理职业化的支持体系。目前,我国的工程项目经理尚无专门的大学来培养,大都是在有实际工作经验的技术和管理人员中选任的。这些人在素质、资历、知识结构、经验水平等方面与合格的工程项目经理之间还存在着一定的差距。比照建筑师、结构工程师具备的知识和专业训练,建造师的职业起点应首先受到良好的专业教育的高级技术人才,具备扎实的专业知识,我国目前教育系列核定的专业方向,工程管理专业为培养造就未来的建造师打下良好的基础。通过建立培养中国工程界高级管理人才的工商管理,专门培训以项目管理为主,懂国际工程运作的、满足项目管理应具备的知识体系的营造大师,当然,工程项目管理人员的实践经验的要求使注册建造师的实践阶段培训和业绩考核成为不可缺少的一部分。

  一名工程项目经理,就是公司的中层领导者,那么如何做好这个角色呢?常言道:“上梁不正下梁歪,中梁不正倒下来”。如果把我们公司领导看作是上梁,员工视作下梁,那么工程项目经理显然就是中梁。一座房子的中梁出了问题,那么这座房子迟早都要倒掉。由此,工程项目经理这条“中梁”在这座“房子”里面的重要性显而易见。是公司在工程项目上起着“承上启下”和“上传下达”的纽带作用,是既要对公司负责,又要对项目部员工负责的中间领导者。

  “作为中层领导,能力决定其成败”,那么中层领导的能力是什么?那就是管理、用才、谋权、为人四个方面的综合素质。只有在管理上通晓领导之道,在用才上准确到位,在谋权上运筹帷幄,在为人上以做人为本,才能成为一名优秀的中层领导。

  首先,他是项目各种需求的集中交汇点:业主对项目建设的要求,公司对利润的“追求”,社会和分承包方的需求都要通过工程项目经理的运作来实现。

  其次,他是项目建设工程的体现者:国家和地方的有关工程建设的法律法规,公司各种规章制度,都要通过工程项目经理来实现。

  工程项目经理的领导能力和管理水平,不单是工程项目成功的关键因素,又在上下级面前,处处在接受着“考验”和“考核”。

  众所周知,内因是决定事物前进方向的主要动力,而做好一名工程项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质,我们只有具备相应的心理素质,才能有成功达到自己目标的可能。那么,这些心理素质具体包括哪些方面呢?

  首先,作为一名工程项目经理,要认清角色,摆正位置。工程项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人,对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项;对内全面负责组织项目的实施,是项目的直接领导者和组织者。这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度,在尊重、理解并服从公司领导的同时,通过协调、讨论、信息沟通等方式,充分发挥好承上启下的作用,积极利用自身的主观能动性,在认真做好本项目部工作的前提下,努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作。

  工程施工过程中有很多意料不到的问题发生,对于出现的超过自己权限范围的事件,应当及时向公司有关部门和人员汇报,不要越权越位,既要主动地处理问题,又要请示处理方案或者取得自己处理的授权,切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错。
  其次,作为一名工程项目经理,要识“无为故无不为”的至精妙语,又要具备开拓创新的意识。要虚心学习其他人管理项目的经验和方法,恪守“谦虚”二字。大胆尝试,以超前的眼光看问题,要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩,而不是像一只井底之蛙,以一成不变的方式,局限于做好本项目部的工作。

  其三,作为一名工程项目经理,要有勇于实践的踏实的工作作风,要有真抓实干的精神,要在实际工作中不断丰富完善自己。首先,工程项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的,更不是吹出来的,是靠实际工作的磨练干出来的。对于工作中出现的问题,要敢于承担责任,要善于分清问题的性质,找到解决问题的方法。在项目中能够通过以身作则,形成一个平等协商、实事求是的工作风尚。同时,工程项目经理还应注意不断培养和提升工作能力,如:决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等,努力做到在工作中要果断但不武断,要稳重但不拖拉。

  其四,作为一名工程项目经理,要有吃苦耐劳的精神。工程项目经理必须谨遵这一原则:做到不畏艰难困苦,扎扎实实地开展工作,勤勤恳恳地做好事情。作为项目部的领导,应该既是指挥员又是战斗员,作为指挥员就应该体现自己的能力和水平,越是面对棘手难缠的问题,越要沉着冷静,迎着困难上。

  其五,作为一名工程项目经理,要尽量将工作做适当的合理的分配,责任到人,做到“该定人的定人”,要让每个项目部人员了解自己的工作,并时常注意他们工作进展情况,要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排,施工组织方案上来。

  此外,作为一名工程项目经理还必须有包容的心态。要心胸宽广、胸怀博大,做到小事讲公德、大事讲原则。无论做什么事情,都要尽量抛开个人因素,不能只考虑自身的好处,无视集体和他人的利益,必要时还应该牺牲小我,成全大我。“为官先为人”,“做事先做人”,如果连人都做不好,领导别人更是无从谈起,此所谓“正人先正己”。那么,具备了良好的心理素质是不是就能胜任了呢?显然这是远远不够的。要做好一名工程项目经理,还必须具备以下几个方面的条件。

  其一,具备领导才能是成为一个好的施工工程项目经理的重要条件,团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短,善于抓住最佳时机,并能当机立断,坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题,避免矛盾或更大矛盾的产生。具有了这些能力就能更好的领导工程项目经理部的全体员工,唤起大家的积极性和创造性,齐心协力完成施工项目的建设。

  其二,要有较强的组织协调能力,能够调动团队的集体智略,把项目部一帮人的才能“捏合”在一起,达到相互支持、取长补短的效果。项目部是一个团队,如果一个工程项目经理没有较强的组织协调能力,那么这个团体就会变成一盘散沙,就没有活力,项目部人员之间也就缺乏默契的配合,从而导致工作无法正常开展。

  其三,要具备专业技术知识,是业务行家。作为一名工程项目经理,要开展具体工作,对业务一无所知,指挥别人也是空谈,要想发挥好领导作用,就必须熟知相关的业务知识,所谓知己知彼,方能百战百胜。掌握熟练的专业技术知识是成为优秀工程项目经理的必要条件。如果没有扎实的专业知识作后盾,在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费,甚至造成更大的错误。作为一个好工程项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识。在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面,要了解多学科、多个专业的知识,也就是说什么都知道、什么都懂。这样就可以在施工中轻松自如的领导各方面的工作,化解来自各方面的矛盾,顺利完成项目施工任务。

  其四,要善于团结下级,不要用不正确的方式批评,特别是对有错误的下级和反对过自己的下级。我们常说,对任何犯了错误的下级,只要他能改正,还是个好下级。而对于反对过自己的下级,要搞清楚为什么人家会反对你?人与人之间有矛盾是正常的,一旦出现了矛盾,我们应该要正视它,而不是回避它,更不是激化它,只有这样才能从根本上解决它。批评下级时,应掌握批评的技巧,不要让被批评的下级不但不服气,反而产生怨恨。

  其五,有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任。在工程建设实施的过程中,工程项目经理要接触很多人,处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题,如:施工中遇到技术问题难以解决,经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案,此时工期紧张需要尽快解决施工方案。这就需要施工工程项目经理挺身而出,大胆提出设想与业主同心协力解决难题。

  其六,思维敏捷精力充沛。工程项目施工是一项纷繁复杂的工作,需要多方面考虑,紧密的布置。这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成,在遇到突发事件时及时正确快速的处理,没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的。

  其七,掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度。能授权的事情就不要亲自做,必亲自动手的必动手。把许多事情,进行分工,责任到人,并不表示责任已了,只是将整个项目部的工作分解到人,亲自参与责任制的制定,亲自抓落实,才能事半功倍。

  工程项目经理投入的最重要的事就是“四控制”(指成本、质量、安全、进度的控制)。只有详细而系统的由工程项目经理参与的控制计划才是项目成功基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时,工程项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。计划、调整、再计划再调整就是工程项目经理必躬之事。

  总的说来,作为一名工程项目经理,既然是公司领导在项目的代表,那么就要在有限的任期里做出无限的努力,创造无限的成绩(即效益的最大化)。因此,在工程项目实施的进程中,要多听、多看、多学;要多调查、多研究、多思考;要多鼓励、多表扬、多赞美;不仅要利用自己掌握的知识,灵活自如地处理发生的各种情况,注重全面发挥自身的能力和主动性、创造性。还要团结大家的力量多谋善断,灵活机变、大胆爱才、大公无私、任人唯贤、大胆管理,才能为企业取得最大的利润。

  入世后,国际建筑市场的各类企业将迅速进入我国市场,他们将带来许多先进的管理理念、技术、方法以及丰富的管理经验,这些除对国内的建筑企业感受到竞争的压力外,还将起到一定的带动作用。因此,国内的建筑企业要抓住机遇、转变用人观念,选择项目管理人员采用市场化运作的方式,是改变当前项目管理水平落后的一个有效手段。

  要实现市场化选择项目管理人才必须建立一套与市场化相适应的制度体系。实行执业建造师资格认定为龙头的一系列配套制度。执业建造师资格的取得必须通过社会化、权威性的行业协会考核,包括认证资格的考试制度、执业建造师的注册制度,职业建造师的培训制度和一定规模的项目以上工程项目经理的选择程序规定和工程保险和担保制度。建立广泛联系的项目工程师咨询行业协会,促进行业的信息交流和资源共享。通过市场化、社会化的工程项目经理培训机构,不断培养出熟悉国际、国内工程建设项目招标投标业务和工程承包方式的具有专业技术和懂金融、懂法律、精通索赔的项目管理人才。

  值得一提的是,商业化的职业保险制度和社会保障制度对提升职业工程师抗风险能力,树立个人职业社会信用,推动项目管理人员向职业化方向转变具有重要意义。个人职业保险等工程风险管理制度可以为建筑市场中的参与者有效地转移、分解和规避风险,一定程度上提升了工程项目经理承包工程能力,有利于人才的成长。工程项目经理个人得到的保险费的高低也成为社会评判工程项目经理的一个标准,形成社会性激励约束机制,对项目执业水平的提升发挥积极的作用。

  职业保险公司和工程师咨询公司建立的工程项目经理执业业绩档案,是对市场参与者个人能力的有效评价,这种管理方式部分替代了企业内部人力资源管理职能,可避免由于信息不对称造成用人失误中的“逆向选择”和代理人的“道德风险”的现象。

  由于建设项目的固定性、一次性及完成的时限,决定了项目管理人员的高度流动性。通过市场配置项目管理人员,建立工程项目管理或工程项目工程师咨询机构、用人单位为主体的竞争有序的人才市场,提供需求信息、选择适合的人选,体现出的需求量显示了人才的价值,市场发挥出导向作用。如工程复杂、服务的条件艰苦或专业特殊等,工程项目经理的报酬就要提升,反之,可能就要降低。通过市场机制调节资源,形成自由选择、公平竞争的有效率的人才市场。另一方面,也促进了企业爱才和用才的环境。

  总之,建筑市场广义上说,应该是由招标投标制为主要特点的建筑产品交易市场,以资金、劳动力和建筑材料为特点的生产要素交易市场和人力资本为特点的人才交易市场。从推行工程建设项目管理市场环境看,随着国内承发包和总分包市场的形成,规范市场秩序,限制不同资质等级企业间越(跨)级投标,为各类企业各自就位施展自己优势提供了空间,社会化、职业化的工程项目咨询工程师人才市场的建设发展,满足国内外承包企业对高层次人力资源的要求,是工程建设项目管理资源配置的一种可选模式。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。