吉宁讲师观点 / 企业培训师观点 / 企业培训师观点:要做中国职业经理人的标杆的唐骏

企业培训师观点:要做中国职业经理人的标杆的唐骏

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

人们常形容苏商像风平浪静的太湖水,稳健、谨慎、善于精打细算。出身常州的新华都集团CEO唐骏则证明了太湖也有风起浪涌时。2008年4月15日,身披鲜花盔甲,唐骏荣光万丈地踏进新华都的大门。在聚光灯下,他用鲜花盔甲交换了“10亿”天价黄袍,戴上“第一经理人”的桂冠,开始新的职业生涯。

  在中国还没有第二个职业经理人与唐骏有类似的辉煌:从微软中国董事长到盛大网络董事长,再到新华都集团董事长兼CEO,唐骏创造了从年薪1000万元到超过4亿元期权再到10亿元原始股的“财富三级跳”。

  虽然有着不同的行为方式,唐骏深谙苏商文化精髓中的步步为营。1994年,抱着“偷师学艺”的念头,唐骏放弃自己创立的公司,加入全球IT业新龙头微软。此后十年,他先后获得“比尔。盖茨董事长杰出奖”和“最高荣誉奖”。2004年,唐骏离开微软,受盛大网络创始人陈天桥邀请,就任这家已有2亿注册用户的中国最大网游公司CEO.此后四年,盛大由一家默默无闻的企业成功上市,收购新浪,实施免费战略,件件都是大手笔,每一次都可谓领行业之先。其中,盛大的融资创造了神话,一次路演便为其带来8亿美金,盛大创始人陈天桥的个人身家飞涨至50亿人民币,成为当时的中国首富。

  “我此前对融资完全不懂。”唐骏自豪地表示,“只用了一个月时间钻研,我这个资本市场的小学生就能够与华尔街的人士顺畅沟通。”

  2008年,“为了尝试传统行业的集团化管理模式”,唐骏签约新华都。在唐骏加盟后3个多月内,该集团旗下的两家公司新华都和紫金矿业都实现了上市目标。唐骏承诺:“未来3–5年内,我将推动新华都旗下5家公司上市,以圆老板陈发树进富豪榜前三名之梦。”

  每次在选择职业去向时,唐骏总会问自己:“这家公司能够给我带来哪些能力的提升?自己又能够给这家公司带来什么?”进盛大时,他的定位是打造一家成功的上市公司;在新华都,他的目标则是打造中国最具影响力的民营企业之一。

  “战略上的现实主义,战术上的浪漫主义”,形成了独特的“唐氏管理法”。所谓的唐氏管理法指的是:在唐骏管理的公司里,既有美式管理的良好架构,又有中国式的人情味,还有日本式的精细工作。“我整合了中日美三国不同管理文化的比较优势。”唐骏有些得意地说,“在我管理的公司,美国人能够看到规范的架构;中国人能够感受到浓浓的人情味。”

  “比尔-盖茨记住了这位注重细节的员工”

  提到唐骏,鲜有人能够联想到“高傲、冷漠、毫无团队观念、缺乏与人沟通的技巧”等词语。但在大学时期,唐骏就是因为这些评价没有获得过一次“三好学生”,与北邮的公派留学资格失之交臂。最后,通过转校及各种努力,毫不放弃的唐骏获得了留学日本的机会。

  在日本的5年,他被日本人重视细节和精益求精的特质所震撼。在他看来,日本式的管理就是勤奋式管理,这也是日本产品享誉世界的法宝。他以记者的工作举例:“写一篇稿子,你花8个小时不断修改每个地方,成稿肯定优于1小时的速成文。”

  此后,重视细节成为唐骏的一大特点。在微软内部,比尔。盖茨如“神话般存在”,一般的员工很难见到盖茨本人。但仅仅一次发布会,唐骏就让盖茨记住了自己。
进入微软3年后,在网络操作系统NetPC的东京发布会上,唐骏终于有机会见到了盖茨。听完唐骏对NetPC的设计思路后,盖茨单独在房间里面看PPT文件,做演讲前的准备。中途盖茨出来去卫生间时,发现刚刚讲解的小伙子在门口候着。唐骏解释到:“怕董事长需要问其他问题。”盖茨被他的细心所感动,邀请其进去聊天。于是,唐骏第一次和盖茨近距离单独接触。

  “说到细节,我在舞台上描好了盖茨上台后的每一步,告诉他按照粉笔描的脚步走,在哪里停住演讲更适合电视拍摄等等,可能这也是第一次有人告诉他这么具体的步骤吧。”唐骏回忆到,“这些细节都是我在日本学到的,日本人是全世界最注重细节的民族。”

  发布会后,盖茨记住了唐骏,一位很注重细节的员工。

  清晰的管理架构

  在意识到“美式规范管理架构”的重要性之前,唐骏也跌过大大的跟头。微软有个独特的管理文化—-“一对一”模式,即直接上级和下级在固定时间内会有一次单独的会谈交流,即使出差也会通过电话保持沟通。

  当时,唐骏所在的部门正在做WindowsNT的测试版,几乎每天都会出来一个新版本。有一次,唐骏给若干同事及其他部门经理写邮件,告诫当天新出的测试版系统不够稳定,建议大家先不要用这个版本。他也给自己的直接上级发了邮件。结果遭到狠狠的批评:擅自发邮件给其他部门的经理,犯了越权的错误;邮件内容非常不准确,很多用词出错;更严重的是,唐骏不该贸然下判断说公司的测试版本不稳定,而且还是在直接领导不知情的情况下。

唐骏开始意识到,西方清晰的管理架构能够高效化整个公司的运营,作为公司的一份子,每个员工就好像其中一个零部件,一定要在规章制度允许的范围内行事;每个员工只要对自己的领导负责,任何超越制度之外的举动,都有可能引发“软件冲突”,甚至造成管理上的混乱。“中国企业缺乏这样的体制,经常是一个员工得对好几个领导负责。”唐骏说,“各个领导不可能想的都一样,员工听谁的呢?这就造成了公司的低效。”

1997年,唐骏回上海组建微软大中国区技术支持中心,建立了一整套上海微软的工作规范,大到做一个职业人的基本守则,小到基本的职业礼仪,无论是做事的条理、说话的方式、做人的礼仪等都有严格规定。由此,从一次简单的对话甚至打一个照面,客户都能感受到微软人职业化的风貌。培训的成果非常好,此后唐骏将上海微软的“新员工培训营”计划写成报告发给微软CEO鲍尔默,得到了鲍尔默的欣赏,并在微软全球推广。

在盛大的四年里,唐骏做的最重要事情之一就是廓清了整个公司的管理框架:一个员工只对一个领导,员工有问题,先报告给自己的直属上司,如果直属上司解决不了,再层层上报,最后才由唐骏或者陈天桥处理。“中国的员工喜欢一下子把事情捅到老板那里,这是最差的管理结构。”唐骏解释到,“如果直接捅到我这里,整个公司就不需要下面的几层领导了,那我们要总经理、各级经理干嘛?”

做中国职业经理人的标杆

尽管深受国外商业文化的熏陶,唐骏认为,在公司的管理中,职业经理人应将中国式的人情加进来,让员工对公司有家的依赖,“东西方的管理文化不一样,比如说中秋发月饼,按美国人的观念,他们会觉得给点钱就行了,自己去买更好,但中国人就喜欢拿着月饼的感觉”。

在唐骏任职期间,上海徐家汇美罗大厦24层的微软办公区更像一个大学生公寓,走廊上贴满了各种涂鸦水笔画,每张桌子上分别有长毛绒玩具、明星或者女友的照片,这里还提供无限量免费食品的餐饮室和舒适的休息室,各种生活用品一应俱全。

除此之外,唐骏能够叫出所有员工的名字,能说出每个员工包括大学、老家、业余爱好等情况。员工试用期结束,他再忙也会抽出时间发邮件表示祝贺。“我在中国的管理经验证明,中国的员工更需要的是一种家庭式的人性化管理。”唐骏自豪地说,“中国IT业的平均离职率是17%,但上海微软的员工离职率只有3%.其实我只专心做了一件事,就是让我的员工感动。”

与在微软、盛大的直接操作角色不同,出任新华都集团董事长的唐骏不再管理各个子公司的具体事务,他不再需要在所有员工中贯彻唐氏管理法,但他说:“我正努力将自己的理念传递给各个子公司的董事长,这也是一种管理。”

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。