吉宁博士观点
项目要成功，需要项目经理的缜密规画、彻底执行与严密控管，以求在交期、质量与成本间取得最佳平衡。
要做好这件事，项目经理必须融合项目管理各知识领域的知识，应用在五大流程中，对每件事”为什么要做”该做什么”要怎么做有通盘了解，才能确保所有工作都能做到位、不出错。
项目牵一发动全身，不可视为独立事件
这项”协调项目各项活动的任务，在项目管理称之为”项目整合管理，也就是藉由厘清项目管理与执行的架构、说明各项管理活动之间的关系，协调各个不同的知识领域，将项目管理五大流程及其各项子流程结合起来，成为一整个连续而紧密的系统，以达成项目目标，并满足项目利害关系人的需求。它是项目经理能否成功管理项目的第一道门坎，也是决定项目成败的关键。
项目整合管理之所以如此重要，是因为一项项目在实际执行时，各项活动与流程都不可能独立于他者之外，必定会彼此影响与牵连。项目经理若未能以”整合全局的心态主事，只将各项工作视为”独立事件来思考与管理，很容易便会忽略许多隐藏性的问题，导致计划在进入运行时间时，必须不断地修正，甚至是决策难以落实的情形。
举例来说，在一个数据库系统的建置项目中，若打算增加数据库的容量，绝不是增加硬件预算，多买两颗硬盘就可以打发，还必须考虑硬件兼容性、程序改写、预算排挤等问题；而这些工作便牵涉了成本、时程、风险等不同项目知识领域的内容。
因此，在拟定、甚或变更任何计划之前，项目经理都要以整体的视野，确认各项活动的影响范围，利用如”实获值管理等工具，掌握对项目质量影响甚巨的范围、成本和时间这三大要素，做好通盘考虑，以做出最佳决策。
贯穿五大流程，整合所有项目活动
相对于项目管理的其他知识领域，整合管理由于必须”整合项目所有内容，因此其工作显得非常庞大复杂。根据国际项目管理学会的定义，项目整合管理依照项目的5个流程，主要包含以下6项工作：
起始阶段：1.发展项目章程
“项目章程指的是”核准此一项目，并授予项目经理合法分配与运用组织资源的权力，来达成项目目标的正式文件。”发展项目章程就是将项目的需求与目标，”文件化为合约、项目工作说明书等，再经由项目发起人认可，项目经理便可获得向组织其他部门取得资源的合法性，正式启动项目。
规划阶段：2.发展项目管理计划书
“项目管理计划书是用以定义项目该如何执行、监控与结案的说明文件。在制订过程中，项目经理必须对必要的各项活动进行定义与整合，并协调各项子计划，例如范围管理、时间管理、成本管理、风险管理等等，使之成为完整且可执行的项目管理母计划。
运行时间：3.指导及管理项目执行
“指导及管理项目执行是指，由项目经理和团队成员负责执行项目管理计划，完成各项项目工作。在过程中，项目经理除了必须带领团队成员，渐次产出具体的产品或服务，还必须评估项目执行的绩效，制作工作绩效信息表。此外，若遇到无法顺利执行项目或发生作业问题，项目经理亦可提出变更请求，或进行纠正措施。
监控阶段：4.监控项目工作
项目团队在执行计划的整个过程中，必须进行持续性的监控，以了解项目执行的绩效，其行动可分为”预防和”改善两部分：针对潜在问题，采取有效的预防措施；若发现错误已发生，则必须采取适当的补救措施。
5.执行整体变更控制
在实务上，几乎没有一个项目能够百分之百按照原订计划进行，为因应变化，项目计划会需要进行许多”变更。然而，每做一次计划变更，都会影响到日后的成本估算、活动顺序、行程日期、资源需求及风险控管的决策，因此项目经理必须以整体的角度，对”变更进行控制、确认与纪录。
结案阶段：6.专案结案
“项目结案在程序上，可大致划分为以下两者：
外部的合约结案程序：着重在如何依合约结案，透过验收项目文件，与顾客或发起人协调互动，共同验收项目成果；
内部的行政结案程序：专注于组织内部的项目纪录，藉由各种结案文件与数据文件，进行组织的项目知识管理。
简而言之，由于项目是一连串环环相扣的活动，所以项目经理必须透过整合管理，来确认项目的架构，说明工作关系，辨识、定义、结合、统一与协调项目管理的各个流程与活动，从而有效分配有限的资源，协调促成项目的各项工作，确保所有流程都能紧密结合，有效达成项目目标。
