吉宁博士观点
企业信息化存在着风险，如果没有足够的估计和预防风险，或者由于信息系统建设的决策错误，轻者损失惨重，重者甚至将企业拖垮。这种例子并不鲜见，例如美国最大的药品分销商之一福克斯?梅亚公司在截至１９９７年的２年半时间内投入１亿美元于ＥＲＰ，但效果很不理想，仅仅能够处理２．４％的订单，而且还常常遇到问题。结果梅亚公司宣告破产，仅以８０００万美元被收购，它的托管方至今仍在控告那家ＥＲＰ供应商，将公司破产原因归结为采用了ＥＲＰ系统。另一个例子是我国吉林长春市某汽配厂由于不合适地购买了ＥＲＰ系统，″削足适履″地改组了本企业的原有管理模式，导致企业利润下降３９％，在耗时１８个月、投资近千万元资金后，企业严重亏损。在破产清算时，该厂负责人感叹：″是ＥＲＰ拖垮了我们。″
中小企业信息化可以当作一个项目工程来实施。而这个项目工程的项目经理应该具备如下一些业务素质。
首先，他必须文理兼备。他必须对当今的ＩＴ技术应该有广泛的且有相当程度的了解。这点在他学生时代的教育中可以完成达到。现行我国教育体制当中，比较符合这一条件的专业应该是信息管理专业。
其次，企业要花一定的时间，一般是1或２年，给他机会，培养他所需的如下素质。
一．他要熟悉产品的生产制造流程环节，其中包括采购、库存、生产等；
二．他要熟悉从产品到商品的市场、销售、物流等业务管理流程；
三．他要了解企业的财务计划控制管理流程；
四．他要了解企业的人力资源管理结构。
五．他要熟悉企业的决策流程机制。
具备了上述素质之后，由他来负责企业信息化的具体组织实施。由他牵头与系统集成商的项目经理、系统分析员、软件工程师等共同执行完成企业信息化项目。
为什么如此说？
文科的学养使他能够规划总结需求，并能尽可能完善的表达需求。理科的素质使他能够明了技术局限，以及和应用的接口，并协调之。熟悉企业的运作流程，方能使开发出来的信息化系统符合企业的实际需求，真正做到量身定制。注意，这里的项目经理必须是真正涵义的项目经理，而非名片上印一个项目经理的头衔。真正的项目经理是深得老板信任的、各部门敬服的、在企业中地位较高的、有职有权的、深孚众望的角色。
我认为，当前在高度集权运营良好且具备一定规模的私营企业比较容易做到真正的企业信息化。
