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培训讲师谈管理:四招驯服大银行

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 四招让银行业保持责任感

  人们很容易认为金融危机已经远去。在他们看来,《多德-弗兰克法》(Dodd-Frank
Act)对金融服务业的再监管,已经解决了引发这次金融危机的主要问题,尽管不算尽善尽美,但也相当全面了。但实际上大型银行仍然存在治理方面的问题,这不仅给银行业带来巨大风险,而且也会在下一次衰退中,对整个经济构成潜在威胁。


  众所周之,2008年起源于银行业的那场全球性金融危机,令诸多银行濒临破产。在纳税人和央行官员们的帮助下,它们中的大多数已经康复。尽管进行了再监管,但银行依然是复杂且不透明的高风险机构。如何成功监管银行业—在限制风险的同时,允许银行业盈利并产生经济效益—仍然是董事会、监管者和整个社会必须面对的一项挑战。


  强化银行董事会是一种解决之道。金融危机之后,大型银行的董事会已经调整了董事构成,并大大延长了他们的履职时间。


  其实,这场运动完全可以更进一步。罗伯特·博森(Robert C. Pozen)建议,大银行的董事应该为全职(参见《哈佛商业评论》
2010年12月期《职业董事会》一文)。


  不过即使是精明、经验丰富的全职董事,也会被大型银行惊人的复杂性搞得焦头烂额。如果找不到一种方法,可以透过这些复杂现象直抵核心问题,并发现其背后的推动力,董事们很难在引领这些机构时,具备风险敏感性。


  最近数十年,董事会和监管机构管理银行业风险,主要是依靠资本充足率这一指标。其遵循的逻辑是资本充足率越高—即针对潜在损失的拨备越多,风险就越低。这在理论上很简单,但实践起来却十分复杂且令人迷惑。因为人们完全不清楚什么样的资本规模合适,事实上,就连如何衡量资本规模都不是很清楚。


  在任何一次董事会会议上,银行董事们都会听到关于资本的不同版本的描述,诸如基于公认会计原则(GAAP)的资本、基于目前的《巴塞尔协议二》(银行监管部门制定的国际标准)下的资本、基于即将实施的《巴塞尔协议三》下的资本以及银行自身认为的适宜资本规模,这通常被称为经济资本。在这些类别下还有各种各样的子类别,包括一级资本,有形资本和总资本。这些资本衡量标准通常无法跟上市场事件的发展。


  此外,银行自身的风险评估,监管部门对银行风险模型的评估,以及评级机构的评级都会影响到资本金计算—上述所有这些因素,即便往轻了说,也都会受到它们自身的偏见影响。


  所以资本充足率显然不是答案。董事会需要简单、符合常理同时强有力的手段来穿透复杂的现象,引导管理层的行为,使他们冒风险的同时保持责任感。以下四招如果得到广泛使用,应该会对解决这一问题大有裨益。


股债并举

  股债并举


  管理层薪酬方案是推动公司行为的重要力量。但是关于在金融服务业中,如何最好地使用这一工具的辩论,被情绪化因素和公众的愤慨所包围;并且,针对薪酬方案的行动主要局限在如何调整奖金和工资,以及现金和股票的构成方面。


  金融危机以来,为促使银行高管行为得当,监管部门和董事会增加了股票在薪酬方案中的比重,并延长了股票锁定期。这种做法背后的理念是,如果一位银行的CEO,我们称其为“高薪大佬”,赚到并且持该银行价值4000万美元的股票,而不是2000万美元现金和2000万美元的股票,那么他去经营该机构时对风险会更敏感。不过,事实可能并非如此。


  金融危机后的很多学术研究显示,金融危机期间,“股东友好型”公司治理与薪酬政策和财务困境之间有着很强的相关性。根据鲁迪格·法伦布拉什(Rüdiger
Fahlenbrach)和勒内·


  斯塔茨(René M. Stulz)所做的研究,截至2006年年底,持股最高的金融机构高管分别是:贝尔斯登的詹姆斯·凯恩(James
Cayne)、雷曼兄弟的理查德·福尔德(Richard Fuld)、美林的斯坦·奥尼尔(Stan O
’Neal))全国金融公司(Countrywide)的安吉洛·莫兹罗(Angelo Mozilo)以及Corus
Bankshares的罗伯特·克利克曼(Robert J. Glickman)。从这份名单可以看出,在薪酬方案中增加股票构成的效果并不好。


  多数股权投资者都关注公司业绩增长的情况:股价能够涨到多高?需要多长时间(最好很快)?它为什么不能涨得更快些?在我担任花旗集团CFO时,在一些股权投资者会议上,当CEO给出一个股权投资者认为过低的增速预期时—尽管已经是GDP增速的几倍,这些投资者们依然会嗤之以鼻。随着股票持有期缩短,投资者的时间期限也随之缩短,投资者的不耐烦情绪会更严重。与此相反,固定收益投资者主要关注限制公司的下行风险:我们能获得股息吗?本金能归还吗?换而言之,股票投资者往往属于风险偏好型,而债券投资者更多是风险厌恶型。


  董事会要想改变银行业高管的风险偏好,一个简单但强有力的方法是在薪酬方案中加入固定收益类工具。在这一方向上进行的任何调整都会带来成效,不过最符合逻辑的应该是,找到一个能够反映银行资本结构的薪酬方案组合。这样,随着银行财务杠杆比例(也就是财务风险)的增加,高管的风险厌恶程度也应该增加。


  举个例子:如果前面那位“高薪大佬”所在的金融机构的股权和债权比是1:1,那么他的2000万美元薪酬(由于来自股东方面的压力,薪酬水平从4000万美元降至2000万美元)将包括1000万美元的债券和1000万美元的股票,这样的话,他的风险容忍度依然相对较高。


  如果公司的资本结构是风险极高的,比如变成1美元股权对应39美元债权,那么这位大佬的薪酬方案应该调整为1950万美元的固定收益工具和50万美元的股票。这样一来这位CEO对风险的关注度就会增加。他最有可能关注及时偿还债务,而不是关注如何扩大那50万美元股票的上涨空间。这一薪酬结构的结果,是给该银行的风险性活动安上一个自动刹车装置。


  需要指出的是,债券市值会随着包括利率在内的一系列因素的变化,上下波动。董事会可能需要设立一个机制抵消这些因素的影响,并促使高管们把关注点放在偿还债券上,比如CEO持有债券至到期日,或者在指定的日期获得本金。


股息利润联动

  股息利润联动


  董事会也可以通过调整派息政策来降低资本风险。当盈利开始恶化时,管理团队(和董事会)在下调派息方面,往往行动过于缓慢,这导致资本流失,从而在公司最需要资本的时候反而缺少资本。据专家称,从人性的角度来看,人们只能逐渐认识到重大转折点(尽管这些变化在事后看来是如此明显)。此外,人们往往会把撤销承诺视为承认失败。


  改变人性太难,但改变派息传统应该不难。如今派息是以一定金额的形式进行的。在很多董事会内部,评估派息额是根据股息占利润的百分比,但是当他们对外承诺进行一笔派息时,往往表示为每股0.15美元这样的形式。


  更具风险敏感性的做法是,基于利润的一定百分比进行派息。在15%的股息支付率下,如果利润为1美元的话,股东获得的每股派息为0.15美元;如果利润降至0.10美元的话,那么每股派息仅为0.015美元。这种方式为资本提供了缓冲,当利润下滑时(即使董事会和管理层未能预见到下滑的持续时间和严重性)会自动降低派息水平,并且当利润上涨时,股东也会分享到更多利润。在最近的这次衰退中,提供额外一层保护是有意义的。


  股东们可能会对以利润的百分比方式,而非以一定数目的美元支付股息持怀疑态度。但这次金融危机为这种改变提供了一个完美的契机,因为金融危机期间,很多银行甚至完全停止了派息。毕竟,按照利润的一定百分比进行派息也比完全没有派息强。从现在来看,随着越来越多的银行恢复或者调高派息,监管部门和银行业错失了这一变革良机。时间将证明,这对于纳税人和各种投资者而言,都不是好事。


不以利润论英雄

  不以利润论英雄


  通常,银行高管的业绩评估在很大程度上是基于利润水平。不过通过分析金融危机,我们发现不能将所有的银行利润来源一视同仁。


  从中长期来看,相比通过交易、降低费用或者增加银行净利息收入获得的利润而言,来自现有满意客户的额外业务则更有价值,因为这类业务能带来可持续的利润流。而前面的那些利润来源的性质,决定了其不能推动基本业务随着时间的推移而增长。在金融危机中,关于交易收入及其风险的话题已经用了很多笔墨。尽管净利息收入对银行盈利有极大的影响,但在银行业的利润来源中,人们对它的了解可能最少。


  银行业吸收存款并支付利息,然后以更高的利息发放贷款。这样形成的净利息收入是银行业务的基本组成部分。存款利率和贷款利率之间的净息差受到一系列因素影响,而其中的大多数都不在银行的控制范围内。其中一个关键性因素是外部利率环境。当利率曲线陡峭时,净息差会上升;反之则会下降。比如当美联储通过宽松货币政策拉低短期利率时,长期利率就会大大高于短期利率,收益率曲线就会趋于陡峭。


  假设随着收益率曲线趋于陡峭,一家银行的净息差从250个基点(即相对于1美元来说2.5美分)扩大至350个基点,那么每个美元就可以多挣一美分,这一美分就直接成为利润。这家银行无需做任何额外的工作,既不需要开设更多分支机构,也无需更快地接听客户电话就可以实现利润增长。而当收益率曲线趋平时,成本没有下降,收入却出现下滑。因此净利息收入变化可能会对银行利润产生很大影响,但反映不出该银行服务水平的好坏以及顾客是否会流失。


  净利息收入变化会严重掩盖一家银行基本业务强劲(或疲软)的情况,有时这种情况会持续数年。不久前,当利率环境开始恶化时,很多银行业“专家”大大低估了净利息收入下降带来的负面影响,因此大大高估了银行业的盈利能力,从而导致利润低于预期,并加剧了资本分配的低效。


  根据我的经验,银行董事会乃至管理层并没有完全区分开净利息收入推动和客户推动的净收入变化,董事会应该采取措施分割开这两类变化,根据管理层能够把握的那部分利润来源、而非总利润水平,来评估其表现。


  此外,我还强烈建议董事会密切关注利润之外的其他指标;最重要的一个可能就是客户满意度。来自满意客户的业务量增加意味着高质量的利润。来自不满意(但是被拴住)客户的业务增长对当今的银行业才是真正的风险,同时也给竞争对手和新加入者带来真正的商机。客户感到被拴住的原因很多:或是因为他们被销户费所累,或是因为不愿浪费时间,在其他银行重新录入自动支付账单的地址,或者是不清楚另外一家银行的产品是否一样。目前客户对银行业的不满意程度(相对较高)与客户流失水平(相对较低)脱钩的现象长期内根本无法持续。


严查爆炸式业务

  严查爆炸式业务


  一个董事会最稀缺的资源就是会议时间。董事会应该改变对会议时间的使用方式。


  多数董事会成员会告诉你,他们会议上讨论的往往都是治理问题、新业务情况和“问题业务”,对于那些表现好的业务通常是给予一个赞赏的肯定。这种情况应该反过来。董事会事实上应该花更多时间评估回报率最高的业务部门。


  因为银行业没有什么版权或者专利权这类条件作为入门门槛,所以产品和业务的复杂性历来就是银行业的门槛。如果竞争对手对一种产品搞不懂,那么他们就无法复制它。这可能会在一段时间内带来较高的回报,但是这也意味着回报高的业务通常也是最复杂的业务—因此也是风险性最高的业务。


  当然并非所有高回报业务都会垮掉,但是在金融行业里,经常会听到诸如此类的评论:“事后来看,这个回报率未免太好、太稳定了”。就整个行业而言,债务担保证券(CDO)就符合这个特点,在酿成巨大的损失之前,这类证券往往会带来可观的回报。在由于不合规被监管者强迫关闭之前,花旗私人银行的日本业务,曾是花旗回报率最高的业务。事后证明,它的高回报正是由这种不合规操作带来的。


  董事会还应该根据资本占用情况,来选择评估业务线的优先次序。花时间在资本占用量最多的业务上,通过控制风险来降低其资本需求,这种做法会带来更高的回报。


  在后危机的世界,董事会必须接受这个事实—他们的角色已经发生变化。成功运营的一个关键是:找到并使用简单的工具,穿透业务潜在的复杂性来管理风险。为了增加银行业客户和股东的价值并保护整个经济,这种变革是必须的。(译/鲁志娟)


  萨莉·克劳切克是曾是美国银行全球财富和投资管理业务总裁,并曾在花旗集团中担任过多个高层职位。此外她还曾担任Sanford C.
Bernstein的CEO,以及金融服务业研究分析师。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。