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培训讲师谈管理:Celtel创始人:在最穷的大陆做生意

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 巨大的商机

我虽然是一个土生土长的苏丹人,但长大成人后的大部分时间却是在西方国家度过的,因此我很清楚西方人对非洲是多么地一无所知。即便如此,有时候一些人的话还是会让我大吃一惊。1998年时,就有过这么一次对话。

当时,我在英国经营MSI这家软件和咨询公司,经常跟全球电信巨头们一起合作。在我看来,非洲在移动通讯方面蕴藏着巨大的商机,这一点显而易见。但这片土地却一直被世界电信业所冷落。

于是,我逐一询问所有的客户,“你们公司为什么不去非洲呢?你们现在动辄要花几百万美元去获得一些国家的电信牌照,但在一些非洲国家,根本不需要花一分钱。”有一天,我把一个资深电信高管拉到一边,敦促他去乌干达申请牌照,后者当时正在寻求外界援助。没想到他说,“莫,我还以为你很聪明呢!没想到,你竟然想让我说服董事们去一个由伊迪·阿明独裁统治的国家做生意?”我一下被惊呆了,说,“伊迪·阿明很多年前就已经离开乌干达了啊!”

当时,我并不认为自己擅于抓住商业机会。成年后,最初我是一名学者,之后担任过英国电信公司的技术总监,当时这家公司刚刚涉足移动通讯领域。最终,我成立了自己的咨询公司。要知道,我曾是一名技术工程师,崇拜的是阿尔伯特·爱因斯坦,做梦也没想到过自己会成为一个很俗的生意人。

但即便如此,我也察觉到了在撒哈拉以南的非洲地区发展移动通讯的机会。在那里,大多数人从来没有使用过电话,更别说拥有一部电话了,所以在这方面隐藏着巨大的机遇,绝对不应该错失。我清楚地知道,在很多西方人的心目中,非洲意味着起义、独裁者、沙漠、艾滋病和贫穷。即便在今天,这些依旧是非洲的现状,但实际情况要比这复杂得多。非洲大陆上有50多个国家,1170万平方英里的土地上居住着10亿多人。这里既有摩洛哥这样的市集,也有约翰内斯堡那样的大型商业区。一直到上世纪九十年代后期,这里仍然是全球电信通讯市场最有待开发的地区。比如在1998年,拥有5500万人口的刚果民主共和国却仅有3000部电话。因此,这里蕴藏着巨大的潜力。

如此巨大的供求差距,并不是把手机引入非洲的惟一理由。非洲没有类似发达国家那样的固定电话网络,这意味着移动电话在当地没有任何竞争对手。而在西方,人们已习惯使用包括信件、电子邮箱和社交媒体等在内的多种沟通渠道。尽管移动电话相当重要,但只不过是多一种沟通方式而已。非洲的情况则大为不同。如果你远离家乡,想要跟老家的妈妈说上话,可能得花7天时间在路上。想想,倘若你可以拿起一个设备,马上就能跟妈妈说话,这个价值该有多大啊?你能节省多少金钱和时间?手机将会取得巨大的成功—在我看来这是显而易见的事情。

可我的客户们却拒绝相信这一点,他们认为非洲市场是一片迷雾,有太多的风险。因此,我决定亲自出马。尽管机遇巨大,但我也面临不小的挑战—我没有电信商的支持,对建立此类公司也没有任何经验。我明白自己将面对各种障碍,但对于障碍有多大,我根本没有任何概念。

建立信誉

1998年,我决定启动项目,尝试在非洲建立移动通讯公司(后来发展成为Celtel公司)。当时,我经营的咨询公司有800名员工,运营状况良好,也不存在什么问题。我们为客户提供服务,收入就进帐了。Celtel最初却只有5名员工。虽然MSI为Celtel提供了启动经费,但我还是花了很长时间去筹集资金。第一年,我募集到了1600万美元,用于申请移动通讯牌照和搭建基础设施。在前五年里,我一共筹集了4.15亿美元。资金到位后,我们开始在那些基础设施一穷二白的国家开展电话系统的设计、构建和运营。

我们遇到的第一个挑战就是如何建立自己的信誉。我们团队里有优秀的技术人员,在电话网络设计方面也拥有良好的记录,但是我们没有经营电话网络的经验。因此,我们必须要打造自身能力,赢得监管机构和电信部门的信赖。幸运的是,我们几乎没有任何竞争对手。我设法组建了一个实力雄厚的董事会,其中包括格里·温特(Gerry Whent,沃达丰的第一任CEO)爵士、阿兰·拉奇(Alan Rudge,前英国电信的副总裁)爵士和萨利姆·艾哈迈德·萨利姆(Salim Ahmed Salim,坦桑尼亚的前总理)。这些董事会成员不仅为我们赢得了信誉,还帮我们招募到企业成长急需的人才。

国际电信巨头谈非洲色变的原因之一是它的腐败问题。公司成立之初,我们就制定了相应的解决方案。我们坚持只通过公开的竞标途径获得牌照;我们绝不会接受其他方式,比如私下交易或者跟某位部长在饭桌上拉关系(为此,我们拒绝在几内亚和安哥拉寻求机会)。为了确保公司的员工不会擅作主张,我们设立了这样一项制度:超过3万美元的花费需要获得董事会全部成员签字批准。虽然贯彻这项制度并不容易,但它让我们受益良多,因为这有助于我们建立一个完全透明的公司。董事会成员也帮助我们预防腐败。例如,萨利姆曾担任非洲统一组织(现为非洲联盟)秘书长一职长达12年,在非洲大陆广受尊重,倘若某官员索取贿赂,他就会马上告诉相关政府人员,并把这种行为界定为有辱整个非洲的丑行。就这样,腐败行为得到了有效遏制。董事会成员的关系网为我们公司提供了一个保护层。

我们最初的业务集中在几个牌照费用便宜或者免费的国家,包括乌干达、马拉维、刚果、刚果(金)、加蓬和塞拉利昂。那种被压抑的需求几乎势不可挡,但是我们没办法快速满足它。比如,当我们在加蓬开设办公室的时候,顾客们为了挤进来办理业务,把一间办公室的门都推倒了,可见人们是多么想打电话啊。

在西方,手机最初是富人的产品,10年以后,它才普及到中产阶级。在非洲,我们则需要将手机在短时间内普及到贫穷的消费者手中。这里的客户不像西方国家的客户那样,有足够的经济能力承受月结话费。因此,我们因地制宜,为每个非洲市场量身定制更好的产品,比如预付费卡(也叫刮刮卡),这样,他们只需要支付区区数元当地货币就可以买到手机服务。这种方法也避免了出现未付账单,确保我们在每个国家实现顺畅的现金流。

起初,Celtel只是MSI的一个副业,但我很快就发现,建立这样一个雄心勃勃的产业,充满了挑战和刺激,完全值得我投入大部分精力。所以,在2000年时,我把MSI以9亿多美元的价格卖给了马可尼公司,在此后几年里,我集中力量组建了一个无线通讯公司,向那些非洲怀疑论者公开叫板。

建设网络

在每个国家,我们面临着不同的挑战。在刚果民主共和国这样的地方做生意,简直就是一场噩梦,因为这里很难找到好公路,有时候根本就没有公路。我们不得不使用直升飞机来搬运我们的基站,把重型设备搬到山上或者很偏僻的地方。我们还得设法给这些站点供电。在撒哈拉以南的非洲地区,建造任何东西都是一个异常艰巨的任务。我们需要自己供电供水,还得每天数次给发电机提供燃料,为电池充电。

在欧洲,建立一个移动通讯公司只需要跟现有的电信公司达成交易,填好表格,打几个电话即可。而在非洲则完全不同,我们差不多得一个又一个的信号塔的去建设电话网络。

此外,我们还面临着政治方面的挑战。比如说,刚果、刚果(金)这两个国家的首都仅一河之隔。最初我们在这两个国家开展业务时,边境线一侧的无线通话必须要通过卫星经由欧洲才能连接到边境线的另一侧,一分钟的花费就超过了3美元。这笔花费对于当地顾客来说相当昂贵。同时,虽然这两个国家允许我们在其国内建立无线通讯网络,也允许居民打电话到欧洲等别的国家和地区,但它们对其边界的防范意识很强,也不喜欢跨边界的电信传输。这种情况在非洲普遍存在。为此,我们不得不跟这两个国家进行了长达两年的谈判,直到最后他们允许我们投资建设一个跨边界的微波线路。有了这条微波线路,刚果两国跨边界的电话收费降到每分钟28美分。在第一星期,通讯量就上涨了700%。

在处于战争状态的塞拉利昂,我们必须明确自己的中立立场,不效忠任何一方。当首都被反叛军占领,我们不得不把工作人员紧急从塞拉利昂撤出。但后来他们又跟随英国的联合国维和部队回到了塞拉利昂,为其提供手机和通讯服务。由于战争双方均有沟通需要,我们的信号塔得以幸免于难。于是,我们很快成为这个国家通讯市场上的领头羊。

文化方面的挑战却比我预期的要小得多。跟非洲村民接触后,你就会发现非洲人很随和、很好客。我们和当地社区一直保持着很好的关系。在我们开展业务的地方,我们不行贿,而是采用其他方式来帮助贫困地区。在那里,我们开办学校和诊所,照顾当地员工,为被剥夺受教育机会的人们提供管理培训和技术培训。这些培训占据了我们预算的很大一块,但它也是我们对公司未来的一项伟大投资,帮助我们吸引了更多高素质的非洲人回到非洲。这些人(包括我在内)当初之所以去欧洲工作,是因为他们的家乡缺少好的就业机会。Celtel现在能够吸引到这些高素质的人才,原因不仅在于我们能支付跟国际接轨的工资,而且在这里工作会让他们感觉到自己在为家乡做贡献。

另外,我们提供的员工健康保险能够覆盖到他们的家属。在非洲,这一举动意义重大。一些公司根本连员工健康保险都不提供,更别说照顾到他们的家属了。在美国,一般情况下,给员工提供的健康保险最多也就能覆盖4-5个人。而在非洲,这个数字要高出许多,但正是这项福利使我们成了一家真正意义上的非洲公司。截止到2004年,也就是该福利推广的第6年,我们的员工数量达到5000人,其中99%为非洲本地人。

寻找资金

这一年,我们公司的客户数量达到520万,并在13个非洲国家开展业务,营收高达6.14亿美元,净利润为1.47亿美元。Celtel日益强大,飞速增长。但是我面临的最大挑战可能就是筹集资金了。我们不得不进行一轮又一轮的融资—通常都是短期资金,以维持公司业务。令人沮丧的是,金融机构并不看好非洲。在他们看来,与印度和其他新兴市场相比,非洲的风险更高,并且这里的消费者太贫穷,很难成为有信誉的消费群体。此外,他们根本不相信当地政府会支持公司开展诚实可信的经营行为。

在那个时候,我们向银行寻求哪怕是区区几百万美元的贷款,银行们也会要求我们用整个公司的资产作为担保,而且贷款利率非常高,条件也很苛刻。我最终还是接受了他们的条件,因为我们急需资金。但很明显,我们必须找到更好的长期资金来源。

为此,我们决定在一个信誉良好的证券交易所—例如伦敦证券交易所—上市(IPO)。这是一个不错的选择,当我们打算公开募股的风声传出去后,想要购买我们整个公司的人蜂拥而至。最终,我们把Celtel以34亿美元的价格卖给了科威特MTC移动电信公司(现Zain公司)。

讽刺的是,那些几个月前还要求我们用全部资产作为贷款抵押的银行,现在却同意用这些资金来帮助MTC公司完成巨额交易。这太让人惊讶了!不管我们的公司经营如何,那些银行都偏执地认为非洲公司不如其他地方的公司值钱。

一次激动人心的探险经历这么快就结束了,我是否应该伤感呢?可当我看到我们留下来的东西,一切美好如初。我们创立了一个大公司,更重要的是,我们还创造出一个更大的经济体,支持了当地商业发展,惠及了建设通讯网络的转包商、发电机柴油燃料供应商,以及刮刮卡零售商等人群。你可能无法相信,我们公司来到非洲之后,已让多少非洲工人从中受益。在Celtel出售之际,它已经获得了13个非洲国家的移动电讯牌照,其网络覆盖了非洲三分之一的人口。我们在非洲投资了7.5亿美元,把移动通讯的福利带给了上百万的非洲人民。时不时地,我会想,“哇,这简直太棒了,但是已经结束了。”对此,我能够坦然接受。(译/李茂)

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。